2023年4月调研报告-70篇(第71/88页)
二是注重学校课程建设。早在2014年，教育部就印发了《关于全面深化课程改革落实立德树人根本任务的意见》，提出研制中国学生发展核心素养。《普通高中课程方案与课程标准（2017年版2022年修订）》也已发布，以学科核心素养统领课程标准的各个部分。学科核心素养是学科育人价值的集中体现，其价值的实现要靠实施新课标、新教材。调研发现，五所学校在课程建设上尚未很好启动，亟待加强。
三是要抓住根本深化课堂教学变革。新课程标准引领下的课堂改革，需要确立学科核心素养导向的学习目标，以学科核心素养结构化学习内容，实施大单元主题教学，推进学生的深度学习活动，持续地对学生进行学习评价，促进"学-教-评"的一致性。为此，要通过校本研训帮助教师理解为什么要提出核心素养，从学理层面理解学科核心素养在课堂教学中是如何形成的，从教学实践层面把握课堂教学中促进学科核心素养形成的方法和策略，以学业质量标准为依据评价学生学科核心素养的达成情况，深化课堂改革，提升课堂教学质量。
四是要持续推进教学硬件设施的升级改造。调研发现，六盘水市第八中学硬件较好，已具备申请贵州省级示范高中的条件；威宁县民族中学整体搬迁后， 也会达到申请贵州省级示范高中的条件；纳雍县第五中学已确立整体搬迁的方案。其他两所高中的硬件设施亟待改善。
五是要充分发挥派出帮扶校长的作用。调研发现，纳雍县委组织部发文， 在纳雍县第五中学任校长的顾俭同志兼任教育科技局党组成员，这样有利于充分发挥派出帮扶校长的作用。在威宁县民族中学任校长的宋文仲同志被评为贵州省第二届"最美劳动者"，增补为该县第十五届政协委员。这些举措，有利于激发帮扶团队的工作使命感和积极性。
总之，帮扶工作已取得阶段性成果，帮扶工作的下一步深入推进，既需要帮扶团队和学校全体师生员工的共同努力，也需要当地政府在硬件设施升级、体制机制突破上予以支持，以顺利达成预期目标。
推进区域教育优质均衡发展的实践探索及反思
刘芳、李宁
为切实推进义务教育优质均衡发展，国务院于2012年出台了《关于深入推进义务教育均衡发展的意见》，北京市、海淀区也相继出台了《关于推进中小学集团化办学的指导意见》《关于推进中小学集团化办学的实施意见》。中国农业科学院附属小学（以下简称"农科院附小"）地处海淀区东部，是海淀区素质教育优质学校，学校风气正，教育教学质量高。学校学生95%以上是京籍， 大部分生源来自学校周边科研院所的知识分子家庭。自2012年开始，农科院附小生源逐年增长，从1000人增长到2000多人，办学空间严重不足，学校急需扩大办学空间。而本学区内的艺术师范附属小学（现为农科院附小政法路校区）、向东小学（现为农科院附小气象路校区）两所学校原是打工子弟学校，90%以上是非京籍学生，学生家长大多在周边批发市场做生意，文化水平不高，没有时间陪伴孩子，每年都需要通过学区协调解决生源困难。为解决这一突出问题， 海淀区教委于2015年7月正式成立农科院附小教育集团，以优化教育资源配置， 满足学区内百姓上好学的诉求。但当时许多家长担心农科院附小合并后优质教育资源会被稀释，还有人担心只是形式上合并"、挂牌"而已，被合并的学校干部、教师也担心是否能够得到公平对待。大家的质疑和观望最终都指向集团化办学能不能有效实现从"有学上"到"上好学"的目标。集团建立伊始，我们通过一年时间实现校际融合、平稳过渡，用两年的时间促进各校区均衡发展， 再用五年时间聚焦提质增效，进而实现整个集团的跨越式发展。
一、实践探索
（一）合并初期：以情感相融为基础、制度创建做保障，促进各校区平稳过渡、运行畅通
1.统一思想、达成共识
2015年7月2日五校合并后一校五址的教育集团成立。为使全体教职工尽快统一思想、达成共识，我们确定了"促进融合，平稳过渡"的工作思路。首先是干部融合。在合并后的第二天，集团召开各校区行政人员全体会。干部们彼此相互了解，畅谈过去与未来，互报原有学校优势项目和现有资源，并根据自身特点和意愿申报岗位。通过多次集体讨论，集团明确了合并后第一学期总体工作思路，即"分层管理，各履其责；有机整合，运行畅通；抓住机遇，强化
优势；促进融合，整体提升"。其次是教职工融合。学校党政工团联合开展了"心手相连铸团队，农情凝聚创佳绩"素质拓展活动。教师通过"起队名""认队员""画队旗""唱队歌""喊口号"等方式，迅速熟悉起来。在"认队员" 这个环节，教师分组时不是与熟悉的同伴聚在一起，而是按照要求"1至4"报数，报相同数字的队员分在一组。比赛时，教师快速记住了本组队员的姓名、年龄、所教学科和年级。大家在齐心协力完成任务过程中，很快从陌生变为熟悉，加深了彼此之间的了解。最后是发挥党组织的战斗堡垒作用。2015年11月， 集团召开全体党员大会，选举出第一届党委委员，党委制定了《农科院附小党员联系服务群众制度》，每位党员都有了自己联系群众的责任区，各校区的党支部、党员在合并初期起到了沟通协调、促进融合的纽带作用。
2.构建集团组织管理架构
首先，由校长、书记牵头，各校区负责人及各部门负责人七位干部组成校务委员会，这是集团决策管理核心，主要职能是讨论、决策集团的整体发展和规划，管理与协调相关工作，使各校区步调一致、整体发展。
其次，重构职能部门，在原有学生服务部、教学服务部和后勤服务部基础上，增加了科研开发部和学校办公室，并明确了各职能部门的任务职责。集团强调部门职能，让管理人员不但明确自身职责，同时也明确部门职责。这样， 无论干部如何流动，都能保证集团在一校多址的情况下畅通运行。同时，集团弱化职能部门的管理功能，强化各校区职能部门对本校各项工作的监督、反馈、服务和引领功能。在教学管理方面，集团实施行政大组长和学科大组长负责制， 把原有的组长从教育教学的双重事务中解放出来，赋予两位组长更多的自主权利，带领本组或本学科教师开展跨校区业务活动。为了保障运行畅通，集团还确立了以校务委员会为决策中心，职能部门为督导服务中心，大年级组、大学科组为执行主轴的运行架构，确立了"统分结合，横纵结合"的管理模式。
3.建立健全运行机制
一校五址的分布式办学管理需要相应的运行机制，具体包括协同机制、沟通机制、流动机制和榜样机制。协同机制是指各校区的发展要与集团的总体发展战略相一致，在保留各校区个性特色的基础上，由校务委员会对学校进行统筹规划。沟通机制是指为便于各校区、各职能部门及各年级组互联互通的多级例会制度。流动机制是指为优化各校区间资源配置，在集团的统筹管理下，让各校区的教师、课程等资源在校区间流动起来。榜样机制是指集团全面筛选、
组建而成一支高素质的核心教师队伍，旨在培养榜样、宣传榜样，促进教师的专业发展。合并初期，校区间的沟通尤为重要。沟通机制为集团各校区的平稳过渡发挥了重要的保障作用。每周一次的校务会，每周一次的校区会，每月一次全体行政例会及每月一次全体教师会，目的在于及时沟通和总结各校区及部门工作的运行情况；每周一次的各教研组活动，每月一次的行政组长和学科组长会，目的在于沟通不同校区各年级组、学科大组间的工作进展与落实情况， 从具体实施中统筹学校的工作安排。
（二）发展期：乘势借力、狠抓质量、优势互补、资源共享，促进各校区整体提升
1.跨校区开展主题式德育活动研究
2015年北京市教委发布了《北京市实施教育部＜义务教育课程设置实验方案〉的课程计划（修订）》，明确要求各学科平均应有不低于10%的学时用于开设学科实践活动课程。学科实践活动课程要做到因地制宜、灵活多样。集团认为，这是一个促进各校区融合，带动各校区整体均衡的重要契机。自2016年开始，集团打破校区界限，以六个年级大组开始进行主题式德育活动研究。集团组织同一年级任课教师从分析本年级学生特点出发，结合学生的生活实际和需求进行德育主题设计。教师要围绕主题设计多样化的实践活动，引导学生在活动中自主探究、自主实践。教师的工作积极性被调动起来，大家学习新课程方案，落实新课标理念，在自己的课堂上、学科中、跨学科中开展实践活动，涌现出很多课改先进个人、年级组。
2.推广集团各校区优势
海洋教育是原向东小学（现为农科院附小气象路校区）的办学特色。合并后，集团将该校的优势在内部各校区同步推广，以培养全体学生的海洋意识。于是，集团内每所小学都成立了海洋中队，每年的6月开展"海洋节"主题教育活动，还成立了"海洋研究所""红领巾志愿者海洋馆讲解员""海洋航模" 等精品社团。2016年11月，集团成功举办了"第五届全国少年儿童海洋意识教育论坛"，来自全国各地的40多所学校、海洋教育研究单位，200多名专家、同行参加了此次论坛。这是集团成立以来举办的第一次全国性活动，体现了一校多址的优势，也扩大了集团的影响力。
3.不同校区干部、教师流动
平稳度过起始期后，干部、教师开始小范围流动。集团采取"自愿报名＋
学校委派"的办法进行。首先，农科院附小原来的党员、优秀骨干教师到其他校区担任年级学科的召集人或接手一些特殊班级，更好地发挥骨干教师的引领辐射作用，提升本校区教师专业水平和教育教学质量。其次，邀请其他校区责任心强、水平高的中青年教师到学院南路校区或农科院校区担任班主任、学科教师，其目的是通过变换教师工作环境，使他们感受到不同校区的氛围，促进自身的专业成长。为保障教师有序流动，集团制定了《教师轮岗工作制度》及
《奖励办法》。几年来，教师流动的比例越来越高，教师们争先到政法路校区、气象路校区工作。
当然，集团内骨干教师和优秀教师数量有限，需要加紧培养，形成更大的优秀教师团队，带动整体教师队伍的提升。因此，集团在"十三五"时期对各校区的骨干教师比例进行了规划，总体实现骨干教师占全体教师的30%以上。为此，集团实施"双培养"计划，通过聘请专家、特级教师、市级学科带头人等到校建名师工作室、带徒弟，通过项目制、科研课题、听评课、系列讲座等引领青年教师迅速成长。同时，集团也为教师搭建不同层级的平台，创造自我超越的机会。到目前为止，集团形成了1名特级教师，3名市级骨干教师，39名区级带头人（含班主任、少先队辅导员），37名区级骨干教师的强大骨干教师队伍，他们工作在不同校区，为集团各校区教育教学质量的提升作出巨大贡献。