2023年4月调研报告-70篇(第40/88页)
一、 国有企业公司管理的理论分析
（一）国有企业公司管理的特征
我国目前大部分企业为国有独资企业，而现代公司管理理论建立在多元、分散、流动性较强的股权结构之上，单一的股权结构难以形成有效的制衡。因此，我国国有企业存在着公司治理由内部人控制，难以抑制大股东绝对操纵董事会等现象。
目前，我国正在加速推进混合所有制改革并且从早期的产权多元化正在向混合所有制企业推进，引入多种所有制资本使得国有企业经营效率得到大幅提升。值得一提的是，我国在垄断行业的混合所有制改革也正在"破冰"，先后选择了3批共50家国有企业进行混合所有制改革试点，主要集中在通信、军工、油气、铁路等行业，混改之路已经取得了实质性进展。
（二）国有企业公司管理的作用
1.有利于优化股权管理结构，发挥股东制衡效应
加强国有企业公司管理有助于促进多种资本优势互补，改革后的公司管理保障了除国有资本以外的非国有资本股东平等的参与公司的重大决策，实现股东之间的相互制衡，改善了股权单一化结构的弊端。此外，引入非国有资本有助于我们挑选出对公司管理关注程度更高，参与决策管理专业知识能力更强的投资者，有助于公司的可持续发展和公司管理绩效的改善。
2.有利于提高运营透明度，发挥社会监督作用
推动国有企业公司管理向"共建、共享、共治"的格局发展有助于发挥多元主体的社会监督作用。国有企业的公司管理不仅需要依赖政府监管机构的正式制度，社会监督也具有重要的影响。国有企业畅通公众监督举报通道，提高信息的披露质量和时效性有助于构建覆盖全社会的监督体系和网络，充分利用第三方力量，提升监督时效。国有企业提高运营透明度是在向社会公众释放良好信号，有助于增强民众对国有企业的信任程度，从而更加积极地投入到监督环节中。
3.有助于适应创新发展要求，促进管理现代化
在实行创新驱动发展战略的大背景下，加强国有企业公司管理有助于适应创新发展的要求，根据内外部环境的变化不断进行动态调整及优化。此外，对标世界一流企业，吸收借鉴它们的管理制度设计与实践等方面的经验和做法有助于国有企业加快接轨现代化的公司管理规则，提高管理体系的规范化程度， 从而不断提高风险防御能力，实现健康发展。
二、 国有企业管理问题案例分析
（一） A公司简介
A公司总资产2638亿元，并拥有多家子公司，是一家历史悠久的传统大型国有企业。A公司于2008年6月24日成立，是由B、C两家强强联合组建的一家全国性的大型钢铁公司，由河北省国资委控股，是河北省最大的国企。A公司曾数次进入500强，是中国第一、全球第二的特大型钢企，其总公司设在河北省石家庄， 旗下下属唐钢，邯钢，承钢，京钢，财达等16个单位。公司主营钢材，同时经营资源、制造、金融、物流等多元化经营，经营范围涵盖了矿山开采和冶炼、钢材的制造和利用、相关技术的开发和运用，同时还包括资源利用、资金投资和管理、产品租赁与咨询服务、餐饮物流等业务的多元化经营等，力图从多方面发展壮大集团企业。
（二） A公司管理现状
1.公司股权结构
股权是企业治理的基石，股权的差异会对企业的经营产生不同的作用，从而导致公司治理的差异。同时，也会对公司的资产结构产生直接的作用，也会对公司的财产权分布产生一定的影响。A公司的股份持有结构高度集中，全部由国家进行管理。A公司是有限责任公司，注册资本为2，000，000万元，国有占
股100％，产权结构清晰，呈现国有企业国有资本"一股独大"的典型特点。国有资产监督管理委员会管辖着包括A公司在内的T市所有国有企业的各项活动， 包括政治活动、经济活动等。由此可见，A公司具有政府干预公司管理的特征。
2.公司管理结构
A公司设立有党委会、董事会、监事会、经理层，并在公司章程中明确了各自的职责和义务，构建了"股东是最高权力机关，党委会负责前置研究，董事会负责决策，监事会负责监督，经理层负责日常经营管理"的公司管理结构， 形成了各负其责、协调运转、有效制衡的基本机制。董事会是股东常设权力机构，作为股东代表行使权利和义务，处于公司管理的核心位置，也是公司管理过程中最重要的一环。监事会作为监督机构，由三名监事组成，监事长由股东委派，另外两名为职工监事，为企业日常的经营管理活动提供监督保障。经理层由8人组成，其中总经理1人，副总经理6人，财务总监1人，管辖着企业不同领域的业务，由上级组织推举选定，对董事会负责，接受董事会监督。此外， 公司办公室下虽然设有董事会办公室，但尚未发挥其应有的作用，这些组织机构一起，构成了企业公司管理的大致框架。
（三）A公司管理的主要问题
1.公司管理结构不完善
在A公司中，存在股东会和董事会形式主义的问题，公司管理走形式的风气比较严重，并且发现了公司某股东和某经营管理层要员是同一人的现象。我国的国有独资公司是由政府直接出资管理的，由于国资委管理的企业太多，真正作为股东来参与国有企业公司管理就显得力不从心，这就造成了一些该由股东会决议的事项就授权委托给了企业董事会决策。这种"所有者缺位"的现象， 容易带来企业由内部人控制的问题。现有董事中，两名外部董事的单位工作背景以政府机关和事业单位为主，在公司经营业务等方面专业性不强。此外，A公司进行决策时，由于缺乏现代化规范的法人管理机制，事项需要经过层层审批， 根据党委参与决策的主要程序，党委的调查和讨论是董事会和经理层会议作出重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用决定的事前程序。决策事项在经由董事或管理者之前，需要在党组织会议上讨论和讨论。在实际工作中，公司的决策按照经营会议、党委、董事会的顺序进行，产生了效率低下、过于保守等问题，公司管理难以发挥作用。
2.监事会的监督作用不到位
在A公司中，监事会的处境也不容乐观，A公司监事会成员过少且监督职责履行不到位。监事会几乎"有名无实"，通常与董事会一起办公，没有真正履行自己职责的机会，在监事的配备上也不尽合理，A公司曾安排即将退休的领导担任监事，监事偶尔提下意见，或者只有牌子没有人员。监事会主席是由股东任命的专职监事，但其他监事却多由企业职工担任，而这部分职工又受到企业管理层控制，很大程度上削弱了监督力量。由此可见，监事会并未能对公司的经营决策发挥有效作用。
3.内部激励机制不健全
在民营企业中，企业可以通过确立薪酬计划，包括年薪、奖金、股票期权收入以及其他面向管理者的形式，来激励管理者为公司提供更好的服务。但是在国有企业中，管理者的工资比较固定，与公司福利待遇的关联性有限，这直接影响到国有企业管理者的工作积极性和工作效率。A公司没有一套行之有效的、合理化的内部激励，而在国企中，通过适当的激励手段来激发员工的积极性，使其形成集体意识，进而提升公司的服务品质和经营能力。我国上市公司的内部制度缺陷，主要表现为：一是公司的激励方式不够公正，会降低员工的工作热情和创造力，从而对公司的经营绩效产生不利的作用。二是一些公司过于强调物质和金钱的功能，忽略了员工的心理需求。三是缺乏奖赏，注重处罚， 对员工的激励产生了很大的影响，造成了工作效率低下、人员变动频繁、缺乏优秀的人才。四是没有建立起一套行之有效的激励机制，就会导致体制只会走走过场，没有任何实际作用。
4.员工参与管理程度不充分
首先，A公司的职工董事职位不会由普通职工担任，一般是由企业的领导班子成员兼任，先由上级确定人选，再由企业职工代表大会等额选举，这样就会导致决策过程中不能反映大多数职工的意愿，职工对企业决策的影响力微乎其微。A公司员工绩效与公司效益紧密度不高，也就没有员工愿意主动参与管理， 形成了恶性循环。其次，即使会有职工代表选举制度，但是由于代表候选人提前确认，他们大多都会从本部门的利益出发并不能代表全部职工。即使A公司有工会组织，但是工会组织几乎不参与公司管理，他们的主要工作是职工慰问等边缘活动。
三、 完善国有企业管理的对策
（一）明晰公司管理结构，促进公司改制
首先，保证独立董事的独立性非常关键，因此必须加强对其完善工作的努力，防止其成为一种形式主义。根据国内的法律，独立董事的数量超过了1／3， 因此，A公司需要增加独立董事的数量。其次，应当设立一些专门的委员会，由理事会管理。公司可以在公司的内部设立若干专门委员会，为公司的发展做出决定，如审计委员会、会计委员会、战略风险委员会等。在此基础上，审计委员会必须具有独立性和专业性，具有双重属性，这样的委员会可以在对公司的经营进行审评和监管方面起到一定的保护作用。此外，必须同时强化对独立董事的监管，确保审核委员会运作的有效性，避免成为形式上的空谈。另外，A公司可以在企业中选拔合适的管理人员，而不应该局限于企业的内部，而应该着眼于社会中的优秀的管理人员，他们愿意为企业做出贡献，能够带领企业迅速发展。
（二）完善外部管理，充分发挥监事会的监督作用
监事会是对公司经营行为进行监督和监督的法律制度，必须对公司经营的合法性、合理性进行监督，确保公司的经营秩序。监事会最大的作用就是对公司经营的合法性进行监管，也就是对公司是否依法经营、经营成果是否合法进行监管。公司要加强对公司经营业绩、重大经营决策、重大项目建设和内部审计等的监管，要根据公司的具体情况，建立完善的内部监管体制和制度，规范和完善内部监管流程、方式和措施。对公司进行有效的内部管理，对存在的问题进行及时的剖析，并对其进行改进。要做到对重大事项和重大决策的全过程监控，保护公司的利益，使公司不会踏入险滩。
（三） 建立有效的激励约束机制，形成良性竞争氛围
首先，有效地进行激励能够激发企业职工的工作热情，加强企业的团结， 从而使企业的运作更加高效，所以必须要有一个完善的激励机制。公司的激励体系应该是公平、公正、赏罚分明、注重物质上的功能，同时也要考虑到员工的心理需求，要做到以人为本，才能得到雇员的拥护，从而减少公司的工作人员的流动。可以考虑长期激励、短期激励和保证激励，在激励机制上，构建基于股票激励和股票激励的激励机制。其次，我们要将薪酬与业绩挂钩，以此来激励我们的员工。我们可以将基础工资的比重调低，同时也可以增加他们的绩效，让他们在公司里建立一个良好的竞争环境。此外，还可以在一定程度上对职工进行心理上的鼓励，比如职务晋升、医疗保险等，从而增强对职工的积极性。