党建引领破除体制机制障碍 增强人才创新活力典型事迹、案例22篇(第3/6页)

正是因为打通了人才晋升的"任督二脉"，像杨戌雷这样学

历并不出挑的普通工人看到了发展的希望。如今，杨戌雷的职业等级已经达到了专业技术类员工的最高级，同时还有全国劳模、上海工匠等一系列荣誉傍身，城投水务党委向全体职工发出"向杨戌雷同志学习"的号召。

目前，以杨戌雷为代表的一大批产业工人正走在城投水务为他们打造的职场"快车道"上。在2020年全国城镇供水排水行业职业技能竞赛决赛中，城投水务代表上海出战，获得团体三等奖、个人第二名的好成绩。"杨氏模式"正不断发扬光大。

好木成林、教培一体，积蓄育人"暖水"

孤木难成林，只有把握好人才建设"点"与"面"的关系，才能形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。为了进一步弘扬劳模精神、工匠精神，发挥高技能人才集聚效应，城投水务引进了"工作室"概念。目前，城投水务已有各类创新工作室26家，并组建了创新工作室联盟，让技能领军人物在企业内部"活"起来、"转"起来、"亮"起来，进一步发挥高技能领军人才在技能攻关、带教育人等方面的重要作用。

青原科创工作室就是其中之一。它坐落于亚洲最大的原水泵

站--五号沟泵站，最初是厂里的一批小年轻围着"城投工匠"吴继文和"水务工匠"沈富祥一起搞创新、搞发明的平台，成立至今已有7年。每年，工作室都会向全体员工招募科创项目，从中择优作为工作室的年度重点攻关课题。通过这种模式，工作室已累计完成40项创新项目、申报专利9项，并获得了上海市职工合理化建议优秀成果、上海市职工先进操作法优秀成果等荣誉。工作室的成员也逐渐成为厂里的技术骨干，9名职工晋升高级工，12名职工获评工程师职称。

当然，平台的搭建不能只靠职工的自发组织。为了避免让技

术工人纸上谈兵，城投水务花大力气，在企业内部设置了6个实训基地。这些实训基地都由城投水务旗下水务进修学校主管，校长黄明军如数家珍地说："这6个实训基地涵盖了水质检验、泵

站操作、污水污泥等多个工种，员工可以在其中操作仿真机泵设备，模拟各种生产场景，解决各种疑难问题，切实提高自己的操作技能。企业里能有这么大手笔的可不多见！"

除了这些操作工种，城投水务还有一支特殊的一线职工队伍，那就是供水服务代表。2016年初的那场罕见寒潮中，不少水管被冻裂漏水，城投水务几乎扑上了全部力量，接听电话、抢修管网，终于赶在春节前恢复正常供水保障。寒潮过后，城投水务反思，必须建立一支集抄表、养护、管网、服务于一体复合型人才队伍。于是，供水服务代表应运而生。这在行业内是一个全新的工种，如何培训他们，为他们设计一条技术等级晋升的通道？这个难题摆在了集团面前。城投水务依托水务进修学校这一平台，从设置课程、寻找老师、设计考纲开始，从无到有，打造了一套完整的供水服务代表培训体系，并推出"星级制"的等级考核机制，从技能水平、工作业绩、沟通能力等维度对供水服务代表进行打分。目前，城投水务已有供水服务代表400余名，覆

盖全部中心城区，其中65名已经率先"上星"。新冠肺炎疫情期

间，他们积极解决居民用水问题，并主动参与社区疫情防控，被大家亲切地称为"水管家"。作为这支队伍中的佼佼者，黄浦供水管理所瞿溪站的刘睿君还被上海市精神文明建设委员会办公室评为"最美守护者"。

"现代学徒"育人模式构筑"中国制造"人才摇篮

--大金空调（上海）有限公司人才工作纪实

一件商品，消费者会关注哪些因素？质量还是售后服务？作为全球空调行业的百年品牌，大金空调在1995年进入中国市场以来，不管是卓越的产品品质，还是优质的服务质量，都在消费者中赢得了良好口碑，企业也因此荣获多项殊荣。

大金空调（上海）有限公司始终贯彻"以人为轴心"的经营理念，重视对技术人才的培养，以"造物亦造人，育人亦育己"为宗旨，始终坚信要制造出一流的空调，首先要培养一流的人才。如今，这里更像一座大型的"人才工厂"，员工屡获全国劳动模范、上海市劳动模范、青年岗位能手等荣誉称号。

"十年树木，百年树人。如果说制冷空调行业是一棵不断成长的大树，那么大金就是在为这棵大树不断输送养分，为行业的蓬勃发展作出力所能及的贡献。"大金空调（上海）有限公司副总经理兼人事总务部长沈继红表示。

"现代学徒制"：为企业提供人才支撑

"10余年来，我们充分发挥自身在专业领域上的技术优势，

不仅与清华、北大、复旦等众多高等学府开展产学研合作，孵化未来创新型人才及共同探索新型技术，还在全国多处设立'大金技术研修'实训中心，选派大金优秀的技术人员参与教学，培养注重实践、扎实肯干的行业技术人才，为空调制冷行业的可持续健康发展贡献一份力量。"沈继红说。

据介绍，大金公司目前探索的"现代学徒"育人模式，正在构筑起"中国制造"人才摇篮，其牵头推行的"中国制造2025"国家战略新型人才培养模式为"招生即招工、入校即入厂、校企联合培养"的"现代学徒制"。

重庆市办学规模最大、综合办学实力突出的重庆工商学校，凭借强大的办学实力和不俗的办学业绩，于2015年8月成为大

金公司全国首批27所"现代学徒制"试点的中职学校之一。为构建"双主体"的育人平台，校企双方共同成立了试点工

作领导小组，负责"双主体"育人重大事项的决策、监督和管理。明确了校企双方各自的主体责任，制定了"12133"工学结合模式，即企业1个月安排2名师傅到校从事1周的教育教学活动；

从第二学期开始，学生在校学习3个月，再到企业学习3个月，交替进行，并确定了从识岗、试岗、顶岗三阶段育人路径。

同时，校企双方还共建了试点实训基地。大金空调投入了30多万元在重庆工商学校建设了现代学徒制实训基地（室），实训室建设无论是墙上的企业文化展示，还是工作台位布置、地面标识设计，都完全按照企业车间的样貌，让学生从学校开始就感

受工作氛围和企业文化，促进企业文化与学校文化的互通互融。值得一提的是，"双导师"教学团队让"现代学徒制"育人

模式真正落到了实处。大金公司选派一线岗位的工程师、技术骨干和技术能手到校担当师傅，企业师傅与学校专业教师组成现代学徒制师资团队，并建立"双导师"互派互学，明确"双导师"职责和待遇，建立灵活的人才流动机制，形成与现代学徒制相适应的教学管理和运行机制。

为推进招生招工一体化进程，学校根据大金公司的岗位需求，确定招工、招生数量，学校设置两个试点班，一个班25人，学生学徒身份合一。在进校前，签订学生、监护人、学校和企业四方协议，明确了各方权益及学徒在岗培训的具体岗位、教学内容、权益保障等。此外，还建立多方评价与激励机制。按照学历教育和企业学徒的要求，建立了学校、企业、行业三方评价机制。课程考核评价结合企业生产实际，采用教学、生产、鉴定并行的操作方式进行过程性评价。

"既充分发挥中职办学优势，促进学校与企业广泛开展校企

合作，实现产教深度融合，提升就业能力，实现优质就业，又推动教育链、人才链与产业链、创新链有机衔接，为企业提供了强大人才支撑。"沈继红说。

可持续成长：通道助力企业和员工双赢

现在员工对企业的"人身依附"心理已经大大减弱。如何实现企业和员工的双赢是一个摆在企业面前刻不容缓的问题。

据了解，大金公司2015年就建立了《大金员工等级制度》，推行努力越多回报越多的公平、公正激励机制。明确员工可持续成长的通道，给予除了管理职以外的技能成长通道；提供新进员工以1年至3年不等的适应工作及学习、掌握技能的成长周期，通过新人事制度，营造勇于挑战、富有工作热情、能够和每个员工成长相辅相成的组织氛围。

不仅如此，公司还成立了技能培训中心、展示见习中心、国家首席技师工作室，培养技能传承大师、技能指导讲师等（指导师的三个层面："G"大金全球指导师、"R"中国区指导师、"L"上海大金指导师），全方位打造技能者育成的体系。

在2020年全国劳动模范和先进工作者表彰大会上，来自上

海的112位全国劳动模范和先进工作者受到表彰，这其中就有来自大金空调（上海）公司的设备维修课课长陆忠明。

陆忠明是一名来自农村的普通农民，以钳工岗位为起点，本着"像空调一样奉献冷暖"的信念，赋予本职工作更多的责任和担当。

自2000年10月进入大金公司后，他从一名钳工提升到技师、高级技师，现成长为国家级技能大师工作室领头人，目前承担着公司1500多套生产设备的日常运行维护工作，还承担着公司生产设备节能、技术攻关、技术创新等职责。他的职业生涯及成长历程，生动完美地诠释了大金公司的人才培育理念。

陆忠明对技术革新、设备改造特别感兴趣。在公司人才制度

的激励下，他勇于探索、刻苦钻研，不断将所学知识运用于日常工作中，将工作中所积累的知识、技能、技术转化为成果，为公司解决生产一线的实际问题。他参加主持公司多项技术攻关项目，研发了8套安全培训模拟装置，目前已投入培训使用中。

2014年成立的技能大师工作室，让陆忠明如虎添翼。在这里，他悉心辅导，毫无保留地通过传帮带，培养了一大批技术人才，3年带徒25人，其中获评闵行工匠、上海市首席技师1人，

获评上海市技术能手1人，技师6人，高级工10人，在集团公

司近3年的技能比武中2人荣获中国地区冠军，连续3年在公司

机械、电气技能比武中荣获6个冠军。此外，大金公司为了让残

障员工圆大学梦，与上海开放大学开展校企合作，为60多名残障员工设立大专班，陆忠明还被聘为兼职老师。

陆忠明说："从一名普通农民工成长为大金的首席技师，离不开技能的培育和传承，我愿意奉献自身的力量，把经验继续传承给徒弟和学生。"

一流的人才：布局筑起超强"免疫力"

突如其来的新冠肺炎疫情，既是一场战"疫"，也是一场大考。尤其是制造业企业，疫情当前，一方面面临着订单交付、用工短缺、物流不畅等困难；另一方面，作为产业链体系中的重要组成部分，承担着防疫物资储备、抗疫订单生产、稳经济、稳就业等重任。

疫情发生后，大金公司第一时间加入了抗疫队伍，捐款捐物，

承担起了企业应有的社会责任，率先实现复工复产，发挥了先锋带头作用，也为疫情中的行业带来了积极影响。

复工复产的顺利进行，离不开大金公司前瞻性的管理意识。据沈继红介绍，复工过程中，员工的职业技能也随着疫情的发生紧急做着相应的调整，尤其是对于以制造业支撑的产业而言，当前恢复产能是弥补损失，完成年度计划的第一要务。在这样顺势而为的变化中，"人"成为关键因素。相对来说，高技能、多功能复合型人才，能更好地应对劳动力的波动，此外，智能工厂、智能制造的提前布局正推动自动化生产加速。

"一直在中央空调行业领跑的头部企业，大金空调早有布局，可以说，这也是其此次可以顺利复工复产的重要支撑。在智能制造的升级之路上，我们所崇尚的是PDS（ProductionofDaikinSystem）精益化生产与人才培养的同步推进，'人'与'智能化'相结合，才能创造出优质的产品。"沈继红说。

对比减员增效实现的自动化，大金更强调突出"人"在其中的核心价值。据了解，围绕着战略技能人才育成，大金拥有完善的人才育成体制，为了从与同行业的激烈竞争中脱颖而出，在产品开发、生产、品质保证等方面都确立可持续的战略性技能，不断地将此传承给后续的技能人才，并成立了全球技能传承委员会，在其下面分别设置了欧洲、亚太、北南美以及中国地区委员会，由各委员会负责人才培养的统筹推进。

以人才"智高点"抢占产业"制高点"

--"城投上境"充分发挥人才作为第一资源的引领和支撑作用

人才是推动发展的"战略资源"，创新是引领发展的"第一动力"。作为一家成立仅两年的国资新军，上海城投上境生态修复科技有限公司自组建起，始终致力于建设一支勇于进取、敢于担当的创新型人才队伍。在"建设创新型、学习型、智慧型的环保科创企业"发展目标的引领下，城投上境通过管理创新、招才引智、全方位培养等举措，紧跟国家行业发展趋势，切实做好团队建设工作，力争成为国内一流的综合环保企业。

目前，城投上境已建成一支平均年龄29岁，积极向上、敢

闯敢拼的年轻团队。这支高学历、高素质的学习型团队以勇于拼搏、敢于创新、与时俱进而闻名业内，是公司快速发展的主要动力、营业收入和市场占有率的强大保障。

坚持"人才是竞争力的源泉"，从零开始组建团队

自《土壤污染防治法》正式实施以来，土壤修复行业迎来较大的发展空间，土壤修复市场热度不断攀升，行业规模随之加速扩张。随着政策的不断完善、技术的持续升级、标准的逐步细化，

竞争也日趋激烈。

在此关键时期，城投集团凭借对行业发展的预判和远见，战略性部署组建上海城投修复板块企业--城投上境，将环境修复业务作为城投集团助力上海市生态文明建设中的重要一环，开启漫漫征途。城投上境总经理诸毅勇挑重担，从曾经的专家型技术人才大跨度转型成为全面型管理人才；将7个人的技术团队在两

年内扩充至60人的综合性团队，展现了过人的魄力和坚定的信念。他摒弃按部就班的老观念，时刻保持主动作为的积极性；深刻理解公司的目标，不断培养自身战略眼光；调准方向，"稳、准、狠"地做好管理工作，培养出一支能干的队伍。

坚持人才是竞争力的源泉。作为一家初创型国企，如何吸引人才，选人、用人显得尤其重要。在公司成立之初，诸毅就提出"人才是竞争力的源泉""提升核心竞争力的首要任务是人才工作"等，提出了建立长期科学、有效、员工认同的制度化管理，坚持"以人为本"的企业文化。在诸毅的理念中，相比工程设备、修复材料等硬件而言，人才是一切技术、市场和资源的载体，是创新的源泉，只有高度重视人才培养工作，提升人才的整体水平，才能夯实公司立足之本。

坚持企业发展与个人发展高度融合。在公司管理方面，诸毅

也有他自己的理解："一个公司想要有更长远的发展，与每一个人对于自身的职业发展规划密切相关，应该注重发挥出员工在自己擅长的领域的所有热情和能力，让公司和员工共同成长起来。"

如何将企业的发展真正融入到员工的人生目标和个人发展中去？诸毅认为，将企业的发展规划和员工的个人规划进行整合和统一，才能真正将"以人为本"落在实处。在每年的新员工培训会上，他都会认真聆听每一位员工的职业发展规划，并在其可行性、适时性、持续性上提出了自己的建议，鼓励员工自身发展，同时要求职能部门充分兼顾员工个人利益和目标，调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。

本着"聚天下英才而用之"的人才观，打造人才团队

自成立之初，城投上境就将人才引进与战略发展相结合。公司以上海为核心根据地，以长三角、大湾区、环渤海为重点，制定"3+1"的全国市场布局。公司人力资源部门针对这样的全国性市场布局，以人才"智高点"抢占产业"制高点"，逐渐形成一支汇聚资深行业市场人才、技术研发专家及优秀项目管理人员的专业化人才队伍。"对我们而言，人才引进就是一场战争。"诸毅说。

"泰山不让土壤，故能成其大。"在公司的明确要求和强力支持下，城投上境人力资源部开拓思路，吸引了一大批来自五湖四海的优秀人才。从城投上境目前情况看，具有海外留学背景的员工比例达30%；2019年入职人员中具有行业相关工作背景的员工比例接近50%，遍及十个省、直辖市、自治区。城投上境在引进人才方面，显示出强大的吸引力。摒弃传统以薪酬为单一吸引力，摒弃唯出身论陈旧观念，以良好的内部氛围、干事创业的

平台和共同成长的机遇为要素吸引人才；以即刻委任、充分授权的方式重用人才，使得城投上境在人才引进这场战役中占有先机。

环渤海区域市场负责人谢明华就是一个典型代表。在加入城投上境之前，他曾在行业内领先企业工作十余年，从基础员工成长为区域经理。总经理诸毅亲自争取，说服谢明华加入城投上境。在担任新职务的短短一年内，他完成了区域公司组建、团队发展、新区域和新业务试水等一系列工作，迅速在当地打开了局面，并实现了项目落地。当问到谢明华为什么愿意离开原有熟悉环境加入城投上境时，他略加思考后说，最吸引他的是公司领导对区域市场工作的管理原则："让听得见炮声的人掌握指挥权。"

通过"多元化发展"的途径，鼓励年轻员工勇挑重担

"一花独放不是春，万紫千红春满园。"目前，全公司内"90后"的比例占了将近一半以上，如何把"90后"独有的创造力和拼搏力激发出来，使得他们更好地发挥自己的才能？城投上境的答案是建立应届毕业生内部培养机制，通过"境英计划"，即挑选优秀应届生集中培养计划，进行轮岗制培训，通过不断打磨，使得新员工在各种环境下反复锤炼、眼界大开、兼收并蓄；人才培养不再强调"螺丝钉"，而是百炼成钢，到哪儿都是骨干，经得起考验。

去年7月，经历过技术部门和工程部门一年的轮岗后，年轻

的徐日被派驻东莞，成为广东区域市场负责人。经历过"境英计

划"，在工程项目上摸爬滚打一年，他将书本知识进一步结合实际应用，自身专业素养有了很大提升。进入市场部门，在投标准备时能够凭借以往的经验一针见血找出实质性问题；在面对业主单位技术交流时能够自信地侃侃而谈。在回忆起一次成功的市场活动时他提道："有一次，遇到一位合作伙伴向我提出了一个关于不同种类重金属土壤淋洗药剂选型和配比的问题，而我正好在工程项目中参与过多个土壤淋洗修复项目和相关实验，最终充分、详细地解答了这个问题，在合作伙伴面前体现了我们的专业性，为进一步合作奠定了基础。"事实上，"境英计划"的开展，除了业务层面上给予新员工知识和专业技能的提升，更多的是通过精英骨干的传帮带，引导新员工磨练心智，在思想上更快成熟，形成一支勇敢、坚韧的青年近卫军。

城投上境副总经理兼任"青年突击队"队长刘菁菁表示："环

保是个典型的政策驱动型行业，行业发展取决于国家对环保的政策力度。而这几年环保相关的政策发布密度极高，推动环保行业直接进入黄金时代。环境类专业不缺乏专业人才，缺的是能同时对接不同专业领域去做产品或运营的人才。""青年突击队"的创建计划中就包括推进"多面手"人才培训方式，加强市场与技术的结合，加快技能型、创新型人才培养，建设市场与技术结合型的专业人才团队，更好地服务于社会。

去年9月，城投上境与复旦大学签订战略合作协议，全面启

动对在读硕士及博士的联合培养。在工程类研究生联合培养、横

向委托研发、联合申报国家和省市级项目、筹建企业与高校联合创新中心等方面推进实质性合作，落实产学研一体化的具体项目。未来，城投上境将通过联合培养、共同研发课题等方面加强与高校合作，将发掘优秀青年人才的工作进一步向前延伸。

面向未来、智慧管理，提升人的总体价值

随着科技的飞速发展，智能化已经扑面而来，人的许多工作会由智能化机器替代，城投上境看到这一点，以超前的战略思维谋划智能化工作，面向未来，提升人的核心价值。

传统工程项目往往会因为缺乏综合统筹，缺乏人员综合管理体系出现现场管理困难。近年来，工程管理的信息化正逐步成为趋势，城投上境跃升一步，通过智能化技术创新实现要素化管理，提升人力效率和管理质量。

在城投上境的一处修复工地上，机器轮转、修复工作正如火如荼地进行着，看似与其他工地别无二致。仔细观察，在这工地现场，工人数量远远少于普通的工地。这个现象得益于由团队自主研发、用于现场安全管理的智慧化解决方案。在传统视频监控的基础上，将最先进的人工智能科技和计算机视觉算法相结合，在数据监测、人员管理、项目进度管理等多方面实行线上线下同步管理，并有望在未来逐渐推行纯智能信息化管理模式，大幅降低人工成本，提高管理效率并预防、化解风险。

"大鹏一日同风起，扶摇直上九万里"。科技的风口会让企

业快速提升。在城投上境的大型工程项目中均能见到一套智慧化

平台的身影，全国各处项目信息统一汇总，一屏统管。在国家新基建建设大潮中，城投上境将加速自身发展，结合时代热点科技，以科技手段增质提效，引领"数字环保、数字工地"向"智慧环保、智慧工地"升级转型，以智能化机器与人更好地结合，使人力资源更高效配置，推动专才更专，探索人才团队面向未来的创新发展之路。

分类管理，激活人才队伍建设一池春水

-- 剖析上海市第一人民医院人力资源制度改革

与年纪相仿的同行相比，韩邦旻一直觉得自己是幸运的。2016年，由于出色的业务能力，他正式受聘成为上海市第一人民医院泌尿外科临床医学中心副主任、前列腺科主任。说起当时的情景，韩邦旻至今仍记忆犹新："那个时候，我在医院才工作了8个年头。如果没有医院在人事制度方面的'地震式改革'，我压根没想过那么快就能做上亚专科科主任，毕竟优秀的前辈太多了。"

韩邦旻所说的"地震式改革"，源于2014年9月《上海市第

一人民医院2014-2018年人才发展规划纲要》的出台。围绕这份

长达8000余字的人才规划纲要，市一医院开启了"以人才评聘制度为支点，以'人尽其才、才尽其用'为目标"的医师岗位分类管理制度改革之路。

历经7年的探索实践，如今，市一医院已经形成了一套比较科学、系统的现代医院人力资源管理体系，激活了人才队伍建设一池春水。

"破冰"：打造符合时代特点的人才生态系统

长久以来，在人事制度管理方面，许多公立三甲医院面临相同的困境。比如，由于职称"终身制"，只能上不能下、只能进不能出，使遭遇职称瓶颈的医师在临床和学术上失去了追求，常年处于消极工作状态；而这些职称额度一旦被永久性占用，优秀青年医师无法晋升，职称便成为了阻碍年轻医师奋发向上的"玻璃天花板"。长此以往，既会使设立职称的意义逐步缺失，也会造成公立医院内忙闲不均、人浮于事、工作效率低下。又如，"传统的统合式"管理模式，导致医师岗位管理体制和机制的病态发展，医师岗位边界不清晰，不利于医师职业生涯的科学发展。再如，"重科研、轻临床"，医师考评体系缺少正确的价值引导，对医师的评价经常以科研能力为核心，甚至强化到了一个不可承受的地位。由于过分追求发表科研论文，忽视临床医疗能力的提升，使一些受到患者认可的优秀医师因科研成果较少而无法晋升，长远会使医疗质量滑坡，降低老百姓的就医满意度。

"找不到目标，看不到未来，这是年轻医师职业成长的最大

困惑。"时任市一医院院长的王兴鹏决意对此困境进行"破冰"改革，"医学人才的成长与发展有其特定的规律，作为大型综合性三甲医院，我们有使命和义务探寻规律，打造符合时代特点的人才生态系统。"

2014年，上海市第一人民医院制定了《2014-2018年人才发展规划纲要》，并以此为核心，多维度开展该院人力资源制度改

革。

改革：将"分类管理"贯穿队伍建设所有环节

"改革最核心的内容就是'分类'。我们将分类管理的理念

全程贯穿于医师队伍建设的所有环节中，围绕分类规划发展、分类绩效考核、分类职称晋升和分类人才培养等各个环节进行系列的制度设计并付诸实施。"市一医院人力资源处原处长胡影萍介绍。

医院首先系统性地对医师进行了人才分类规划，为全院医师设计了临床型医师、教学型医师、科研型医师和复合型医师等四类职业发展通道。通过医师的自我评估和科主任对每位医师的客观评价，识别了每个医师不同的个性和专长，并为他们提供不同的职业发展平台。同时，在设计多通道职业发展轨道的基础上，制定不同的成长路线图和成长时间表，并对每一位医师成长、成才进行全过程的连续管理，使每位医师的发展更具多元化和个性化，最终使每位医师的个体规划具有清晰性、挑战性、一致性、连贯性、有弹性和可行性等特点，激发医师个体高水平的努力，提高朝向目标努力的坚持性，最终实现个人目标，使医师得到激励，医院得到可持续的发展。

在医师全员分类规划的基础上，医院近年来共进行了三次科

学的职称评聘，医师全员分类职称晋升得以实现。

有30多年工作经验的眼科主任医师陈凤娥，在分类职称晋升中尝到了甜头。作为院内公认的临床骨干，她开展了大量视网

膜脱离等疾病的疑难手术，月平均门诊量达三四百人次，且几乎常年保持零投诉。"由于分类规划设置了不同类型的路径，我自然地选择了临床型。如果按以往'唯科研、唯学术'的评价体系，像我这种并不以课题、论文等科研成果见长，又在眼科这种医院重中之重学科的'老人'，可能就上不了主任医师、找不到适合自己的通道了。"陈凤娥感叹。

有上必然就有下。在市一医院的职称评聘改革中，最关键的一条就是"评聘松绑"。三轮评聘改革下来，导致了一部分高职低聘人员的出现。其中第一轮共落聘69位高级职称的医师，第