党建引领破除体制机制障碍 增强人才创新活力典型事迹、案例22篇(第2/6页)
盘点人才，评估中激发活力
随着公司产品、业务转型升级，为打造可持续竞争力，公司每年开展一期人才盘点，通过绩效、潜力两个维度，从沟通协调、系统思考、推动执行、统筹安排等多方面进行评估，分析每一位员工的优劣势，让员工清晰了解到自己的优劣势及与其他员工的差距，激发其自我成长的动力；通过人才盘点，识别核心骨干人员、高绩效人才，为高潜员工建立快速发展通道，制定人才激励与保障举措。
公司结合人才盘点呈现的数据结果和用人标准，充分考虑到员工优劣势、保留方案和培养方案，依据人才盘点达成的共识，由HR辅助员工的直接上级对不胜任的干部进行降职调整优化；对绩效不合格员工制定绩效改进计划；对有潜力的员工制定培养发展计划；对高潜核心骨干人才，制定薪酬激励计划，通过年终奖、年度调薪机制，有针对性地保留关键岗位、核心骨干人才。
人才盘点后，由上级主管和员工做一对一沟通反馈，分析员工优劣势、明确任职的能力要求、了解员工对未来学习与成长的规划；人才盘点沟通平台，让员工能向直接主管表达自己主张，正视自已不足及挑战，与主管共同制订下一阶段个人发展计划。
通过人才盘点，激活人力资源，让优秀人才脱颖而出。公司对优秀人才实施重点培养，加速人才成长。2016年招聘的一位管培生，经过松之子、松之星、松之柱人才发展项目培养，工作激情高涨，其负责的广汽市场开发实现了从0到1的突破。2019年，他超额完成当年销售指标，被评为集团优秀员工，2020年晋升为部级干部，带领团队开拓市场。
经过人才发展项目培养，公司每年数十位干部能获得提拔、晋升，70%的部级以上干部来自于内部培养、成长。在松芝人才发展与激励机制下，他们不仅自己优秀，还积极参与人才培养项目，兼任内部导师、内训师，帮助更多的下属、同事共同成长，赋能分享，为公司培养更多的人才。
校企联手，合作中扩大平台
为提升员工素质，培养合适公司需要的技能型人才，公司与上海交通大学、开放大学等学校密切合作，建立教学培养基地；公司与开放大学合作，开办4期学历提升班，鼓励基层109位员工、技术工人参加学历提升学习，以满足基层管理提升、业务拓展的需求；同时，与上海交通大学合并，输送近10位技术人员
参加硕士学位考试与学习，组织近20位中层干部参加交大继续
教育学院中层干部成长晋升学习；组织80位中层干部参加高级工商研修班学习，并获得证书。通过与高等院校联合办学，既保证了中高层干部、核心骨干的稳定性，也逐步提升了员工综合素质，优化了人力资源结构。为更好应对劳动力的波动，公司提前
布局，加速推进生产机械化、自动化、智能化，智能制造与人才培养同步推进，为创造优质产品打下了基础。
中船第七二六研究所：
"雏鹰计划"与"领航工程"双剑合璧
中船第七二六研究所是以水声对抗为主导专业的国防军工科研单位，主要从事水声对抗、港口水下安防、水声探测、舰艇综合消防等专业技术研究和装备研制生产，是水声对抗技术国防科技重点实验室的主依托单位，在水声对抗装备领域拥有丰厚的技术基础。
随着基础技术研究的深入开展，为解决科研拔尖人才和高端领军人才相对不足的问题，七二六所推出"雏鹰计划"，引进重点高校的优秀毕业生，对接实施"领航工程"，以"优厚的待遇、完善的职业规划、鲜明的专业特色培养计划"保障优秀青年人才健康成长，并以此探索建立一套引人、育人、用人、留人的高层次人才队伍建设机制。
通过实施"雏鹰计划"，2020年研究所引才工作成效明显。
2020年签约硕士及以上高校应届毕业生同比增长150%，其中
985或211重点高校的占比近95%。入选"雏鹰计划"12人，其
中8人来自上海交通大学。
"领航工程"是针对"雏鹰计划"等优秀青年人才实施的培
养工程，以5年至10年的时间快速培养造就一批科研拔尖人才和学科带头人。"领航工程"采用个性化育人模式，包括：水声专业课程培训计划，拓展专业范围，培育复合型战略科技人才；专家团队亲授引领，依托所创新平台专项培养，安排能力实绩突出、发展潜力大的青年科技人才担当项目重任；以"第一导师"的身份做好职业生涯规划引领，从专业发展、生活保障、心灵成长等方面进行全方位领航。
上海壁仞智能科技有限公司：
校园招聘"千帆计划"集聚人才与团队
秉承着"打造中国高端GPU"的强烈使命感和"智绘世界"的发展愿景，上海壁仞智能科技有限公司深知打造一流的企业必须聚集一流的人才。公司一直致力于培养一批有能力、有信仰、可传承的一流人才。为此壁仞开启了校园招聘"千帆计划"，聚集一流人才与顶尖团队一起勇往直前。
2020年8月，"千帆计划"正式启航。"千帆计划"的启动，是学生到职场人的华丽转身，是肩负使命与信念的"芯"启航。自此，公司开始了空中宣讲会、同"芯"筑未来Openday、城市专场、"仞"凭梦想，追逐"芯"光等一系列为"千帆计划"特别策划的活动，使全国重点高校的"准毕业生们"齐聚壁仞科技，与创始合伙人们共同开启"千帆计划"，投身"中国芯"事业。
"千帆计划"通过"1对1导师辅导和应届生定制训练营"对应届生进行系统培养，该计划为每一位学员特别拟定了培训课程表，包含"通用课程""技术课程""交流活动"等，并为"千帆计划"学员制定了"关爱、成长、梦想"为核心的人力资源战略。
公司注重员工发展，运用学习地图覆盖人才发展全生命周期。从战略到能力，从能力到学习，壁仞致力于为员工提供多通道发展平台和分层分类的培训发展体系，从应届生"千帆计划"到管理者赋能训练营，为壁仞的现在及未来培养一流人才。
赛马机制发掘人才 育马体系培养人才
--上海地产住房发展有限公司创新实践选人、
育人新思路
上海地产住房发展有限公司成立于2020年7月，是上海地产集团为统合资源、集聚优势，提升服务市委市政府工作大局的能力，保障住房、租赁住房统一建设运营发展而成立的公司。公司有近40个保障住房项目和租赁住房项目在同步开发建设，共
计400万平方米的建设体量，另有正在运营和即将运营的1.3万
套市属公租房和1.7万套租赁住房。同时，公司还面临着只有8
位项目经理、平均年龄50岁的人才短缺困境，以及项目规模增加、管控要求提高、管理队伍青黄不接、后备人才储备不足的现实。
新机遇带来新挑战，新征程要有新作为，承担起集团赋予的任务，打造一支具有较高能力、水平和素质的人才队伍成为公司当务之急、重中之重。如何助力青年员工快速成才，增强人才队伍活力，助力公司战略实现，成为了公司亟待解决的重要课题。
公司对症下药，在"压担子，稳团队，快培养，上台阶"上
下功夫创新人才培养工作，创新实践选人、育人的新思路，破除论资排辈、按部就班的人才培养旧框框，全面开启人才发展新格局、建设人才管理新机制。一是人才发现制度化，打造"赛马场"；二是人才培养体系化，打造"育马场"。
破传统，"赛马场"上现人才
2020年公司成立伊始，经过对现有人员情况盘点，组织开展以"扬帆起航新征程，赛马场上展风姿"为主题的两轮项目经理竞聘工作。通过"赛马"好中选优，最终为即将开工的8个建设项目成功聘任了8位专业能力强、素质过硬的"80后"项目经理。同时建立起了住发公司的项目经理后备梯队和人才库，开启滚动培养，将4名"90后"项目经理梯队干部派往市重大项目进行岗位锻炼。
为了实现发现人才、激活组织的目的，"赛马场"的打造以"公开竞聘、严格考察、择优聘任"为原则，后续的方案将此原则贯穿整个赛程。具体来说，一是公开竞聘，透明公开、广泛发布"赛马"方案，公布岗位要求、项目实况、目标责任、激励兑现方案，做到全员人人知晓、大家积极参与。二是平等竞争，为了给参加竞聘的人员打造一个公平"赛马"环境，充分展现其岗位适配情况和自身综合能力，组织召开方案宣讲会、项目交底会，向全员解读竞聘方案细节，说明项目实际情况和管理难点；在赛前抽签决定竞聘出场顺序及题目，并对专家评委团进行面试培训。三是严格考察，通过仔细核对报名者个人情况，与个人档案
和原始材料进行核对，征询纪检部门意见，坚决避免敷衍了事、杜绝"带病上岗"。四是择优聘任，对标市场化企业同岗位标准，以好中选优的目标贯穿全过程，一经选出，坚决落地。
通过公开公平公正的赛制规则、清晰明确的竞聘目标、全员参与的比赛过程来搭建"赛马场"，这不但建立起人才发现机制，同时构建了人才有效流动的平台，更推动了公司人才培养的快速通道建设。让员工紧紧围绕公司发展战略，有目标、有动力地不断成长，助推形成公司内部能者上、强者进的选人用人氛围。
立体系，平台支撑助人才
为公司长久发展提供强大动力，住发致力于打造一套有生命力的选人、育人的全链条人才发展体系。为此，公司全面进行组织架构变革及管控模式完善工作，为人才创新机制的良好运行打造坚实基础。
为了给各类专业人才的发展指明方向，完善培养体系，公司不断完善"平台+项目"矩阵式组织架构，并不断迭代更新权责手册，明确项目运作过程中的业务关键点和管控点，固化各类业务流、各岗位的权责关系，通过清晰统一的管控要求，梳理各专业岗位人员的能力素质要求及职业发展方向。
为充分调动人力资源潜力，满足公司业务拓展与经营管理需要，公司除了全面实行赛马机制以发现人才，更在人才梯队培养建设、完善薪酬体系、试行激励约束机制上进行尝试。
建立能上能下的薪酬体系，通过对固定薪酬部分的重新划
分，将原来单一的职务职级薪酬转变为职级薪酬、岗位薪酬、保障薪酬三元素组合。实现员工由"职务管理"向"职级＋岗位管理"转变，"以岗定薪、易岗易薪"，使得员工在职务等级不变的情况下，因其岗位工作情况动态调整岗位薪酬，鼓励多劳多得，实现能上能下。
单项目试点实践中长期激励约束机制，以"利益共享、风险共担"为原则，根据项目运营目标和经营计划，对项目团队中的平台端和项目端成员，按项目节点、成本控制目标、经营目标，制定项目团队激励约束方案，实现项目团队的真心投入、优势互补、通力齐心，确保项目总体目标实现，保障公司要求的高效完成。建立员工岗位贡献与固定薪酬动态对应，员工业绩贡献与公司整体收益浮动挂钩的价值分配体系。
建立全过程人才发展培养机制，启动"筑梦者"青年人才发展培养系列计划，完善员工成长成才通道，对青年员工以职业导入期、学习成长期、发展成才期的三期成才计划为载体，公司打造重点工程建设项目实践基地，通过竞聘、轮岗等方式，与培训、招聘、绩效等人力管理模块有机结合，多途径实现员工的岗位成长、岗位成才。
"暖心桥"人才服务模式助力企业发展
--上海普陀区人才服务中心人才服务创新实践
上海普陀区人才服务中心是区人才服务的重要窗口，主要为区内企事业单位各类人才提供人才落户、居住证积分、职称评审、人事档案管理、人才招聘等服务。新时代对人才服务水平、服务效率、服务标准提出更高要求，区人才中心坚持从企业和人才的实际需求出发，探索创新了一套"暖心桥"人才服务模式，通过"管家问+专家诊+平台推"人才服务组合，体系化开展"人才管家"问询服务、"业务专家"会诊服务、"HR沙龙"推送服务，架起服务企业人才的"暖心桥"。
2020年11月20日，普陀区在线新经济产业重点企业波克
科技股份有限公司负责人来到普陀区人才服务中心，为中心全体工作人员赠送了锦旗及一封亲手书写的表扬信。这封表扬信充分体现了区人才中心主动、热情、周到、创新的服务意识，是中心探索创新"暖心桥"人才服务模式的积极成果。
管家问--"人才管家"深入企业问需求
"要做好人才服务工作，我们首先要在服务前期想清楚应该
做什么？"区人才中心始终要求将企业和人才的需求放在首位，强调在工作中实现服务理念的创新，将服务前移，变"坐等上门"为"主动敲门"，找准架设服务企业"暖心桥基"的着力点，更加清晰有效地发挥服务职能作用，把服务真正送到企业和人才的心坎里。
"人才管家"服务是在普陀区推进开展的"大调研"以及"人社服务专员"等工作要求基础上的进一步深化创新。"人才管家"是为区内重点企业指定的专属人才服务管家，在日常企业联系中作为"问询人"主动问询需求、征询意见建议，在传达需求信息中作为"传递人"及时传递反馈企业需求情况，在解决企业实际需求过程中作为"责任人"提供"管家式""不间断""24小时响应"的服务，开展暖企暖心服务，帮助企业、人才更加安心地融入普陀、扎根普陀。
区人才中心通过创新"人才管家"服务，将原来"等企服务"
转变为"入企服务"，将原先企业与政府部门"1对多"的沟通方式，转变为政府多个部门以专属管家为纽带的"1对1"精细化服务模式。通过"定期访、经常问、及时答、实时报"人才管家服务制度和"24小时服务响应"机制，及时了解企业和人才需求，加速解决急难愁盼问题。
专家诊--"业务专家"会诊定制服务
在服务中期，人才服务的关键在于创新服务模式，结合需求出实招、击要害、通堵点，通过规范、透明、便利、有温度的精
准服务，将企业和人才无奈的"抱怨"变成真心的"点赞"。区人才中心结合企业需求，积极转变人才服务传统观念和服
务模式，将主动式、个性化、精细化、平台化等人才服务模式进行合理有效的整合创新。聚焦人才办理业务过程中的堵点、难点、痛点问题及个性化需求，区人才中心通过"专家会诊"整合服务资源、"对症下药"细化服务举措，组织中心各部门业务骨干集体会诊分析，及时对接相关部门研究讨论，提出解决问题的思路和方法，为人才量体裁衣，提供精准服务。
为此，区人才中心建立了"一网通办"业务专家团队，汇总分析服务问题，调整优化多项业务办理流程。同时，通过发布咨询受理电话和业务邮箱、简化教育背景核实工作流程、实行居住证积分办理"不见面"审批等举措，积极引导人才通过线上办理业务。通过压缩办理时限、实行告知承诺、探索"容缺受理"等新的服务模式，最大限度为人才提供便捷高效的服务，充分发挥"一网通办"便企服务优势。
平台推--"HR沙龙"推送特色服务
要从根本上提升服务品质、保证服务效果，还需要在服务后期从企业和人才个性化的问题中提炼出共性化需求，并依托更大的平台推送服务产品，建立起贯穿企业人才服务全过程的组合服务模式。
为提高人才服务质量和效率，2008年区人才中心创建"HR沙龙"平台，通过12年的努力，该平台现已成为普陀人才服务
的特色品牌。"HR沙龙"成员单位经过多次扩容，由最初的38
家发展到现在的150家，涵盖了智能软件、研发服务、科技金融、生命健康等普陀重点发展产业。平台通过开展形式多样的沙龙活动，为区域重点企业创造互动交流的机会，及时沟通人事人才工作信息资讯，加强联情联谊联智，促进政府与企业、企业与企业之间的人才服务交流合作。
近年来，"HR沙龙"平台活动定期举办，不仅有政策宣讲、专家授课、拓展培训、专业论坛、企业交流等"集中式"系列活动，还依据企业规模、产业结构、行业特征、地域分布等，分层分类开展名企参访、案例交流、健康咨询等"定制化"活动。同时，通过建立"HR沙龙"微信群，"线上+线下"同步宣传人才政策，快速传递人才工作信息，有效开展人才资源共享，即时回应人才服务需求，提升了线上服务的参与率、覆盖率、解决率、满意率。
联动街镇，培养新型农业人才
--上海闵行区农委为乡村振兴设人才实训基地
乡村振兴离不开人才支撑。长期以来，上海闵行区农业农村委党组研究破解体制机制障碍、创造性培养新型农业人才的方法。2020年，闵行区农业农村委员会在浦锦街道设立"乡村振兴"人才实训基地，探索出了一条"联动街镇，培养新型农业人才"的路子。
试点街镇，设立人才实训基地
选择浦锦街道作为试点街镇，一方面因为浦锦街道得天独厚的区位优势和多元化的产业前景，是一片独一无二的乡村振兴"试验田"；另一方面因为2020年初新冠肺炎疫情的联防联控工作，闵行区农业农村委与浦锦街道建立了深厚的协助合作基础。在这两方面因素的推动下，区农业农村委与浦锦街道双方协商达成一致意见，浦锦街道提供实职岗位，帮助组织协调；区农业农村委选派优秀干部人才至实训基地挂职锻炼，每批次选派岗位及人选经双方协商同意后开始实施，双方共同跟进人才实训基地相关事宜。
2020年闵行区分两批次共计选派了11名干部人才至浦锦街道"乡村振兴"人才实训基地开展实训。经过年底的调研座谈，发现这样的模式取得了非常好的效果，合作的双方都受益良多。"乡村振兴"人才实训基地的开展，一方面给浦锦街道输送了具有专业知识的农业人才，解决了浦锦街道在"三农"建设中的困难问题，另一方面为区农业农村委选派干部提供了实战舞台，进一步助力了农业干部人才接地气、增阅历、长才干，提高了农业人才解决实际问题的能力。
在浦锦街道"乡村振兴"人才实训基地开展的过程中，区农
业农村委结合实际情况，不断深入思考，以实训基地为载体，开展深度合作，探索党建引领乡村治理模式，建立健全在实践锻炼中培养、选用和检验人才的机制，增强群众观念和服务意识，提高业务水平和管理能力。同时，相关科室也以人才实训基地为载体，促进系统各类要素及资源的有效聚集，探索服务街镇的有效模式。以浦锦街道为样板，调研分析当地农场的技术需求和其"三园"建设的问题和短板，2021年力争打造1个至2个区级"三园"工作的示范点。
以需求为导向，提升农业人才队伍能力
浦锦街道"乡村振兴"人才实训基地的顺利开展，实际成果超过了预期效果，一方面得益于双方的有效组织，另一方面也充分体现了符合实际需求的有效方法。
从农业发展实际情况来看，农业发展的主力军还是农民，专
业人员介入的数量非常少，农业从业人员的文化水平低。同时，通过调查发现，目前的农业人才分布很不合理，乡镇农业生产第一线中的高、中级专业技术人员占比很低，绝大部分的农业人才不在农业生产第一线，这使得现代农业的发展受到了很大的阻碍。要促进现代农业的发展，必须要输送一大批高素质的农业从业人员，让他们深入一线，从而改变农业发展的现状。
除此之外，目前，很多中高级专业技术人员因为种种原因难以发挥与职称相对应的价值。这其中既有"老"问题也有"新"情况。在"老"的方面，主要是单一型人才多、复合型人才少，传统型人才多、创新型人才少，低学历人才多、高学历人才少等问题；在"新"的方面，主要是一些人员在素质、能力和作风上，也还存在一些"不适应"和"不符合"现状的问题。因此，农业人才队伍急需通过一系列的措施，来提升整体的能力以适应乡村振兴的新形势、新要求。
以制度和管理创新激发人才活力
--上海城投水务集团打造杰出的产业工人队伍
上海城投水务集团是专业从事城市水务基础设施建设和运营服务管理的公司，作为城市建设和运营管理的主力军、服务全市重大任务的突击队，城投水务深知人才队伍建设在企业发展中的基础性、战略性、决定性作用，大刀阔斧开展体制机制创新，造就了一支杰出的产业工人队伍。
全国单体城市水处理规模最大企业、上海市金杯公司、全国工人先锋号、全国技能大师工作室......这些荣誉，都是城投水务人才队伍建设成果的证明。1位全国劳模、6位上海市劳模、11位上海"五一"劳动奖章获得者、4位上海工匠......这些"最美劳动者"，都是对工匠精神的最佳诠释。
目前，集团拥有核心企业9家，员工近9000人。从挖掘源头"净水"，到营造环境"活水"，再到积蓄育人"暖水"，通过体制机制创新，城投水务打造了人才培养的"蓄水池"，培育了一批高技能人才，建成了一批创新工作室。
浦江两岸，不仅有鸟语花香的滨江美景，更有城投水务人辛
勤的耕耘。在这里，一批批"水务工匠"们日夜坚守，从一片水源、一家水厂、一根水管、一池污水、一片污泥入手，用创新力量为申城创造最清澈的水环境。
不拘一格、创新突破，挖掘源头"净水"
"用人之道，当自其壮年心力精强时用之。"这句话对于1987年出生的姚祺来说，意义非比寻常。27岁获得上海"五一"劳动奖章，33岁又一举摘得"上海工匠"称号。这两个分量不轻的荣誉接连打破了城投水务市级荣誉最年轻获得者的纪录。与年龄相仿的同事们相比，姚祺一直觉得自己是幸运的。2014年，入职仅3年的他就参加了上海举办的首届排水行业职业技能竞赛，并获得了污水监测工种第一名。同年，他又代表上海参加了全国竞赛，获得了二等奖。
"以往，像我这样的'小学徒'根本没有资格参加这种比赛。"
姚祺坦言。确实，传统企业难免有所谓"论资排辈"一说。一些年轻员工因为年龄小、入职时间短，往往要吃上多年"萝卜干饭"，才能熬出头，也才稍有崭露头角的机会。然而，年轻人思维活跃、精力充沛，有朝气、有锐气、有正气，如果使用得当，就能够在适合自己的岗位上发挥巨大的作用。于是，城投水务就在挖掘人才上想办法，不拘一格寻求源头"净水"。
不拘年龄只是"不拘一格"的一方面。近年来，城投水务从源头入手，破除学历、渠道、岗位上的界限，围绕城市建设、运营管理、企业改革、智慧水务等重点领域，加强专业技术操作和
技能操作人才队伍建设。为了充分体现"卓越的水务基础设施和公共服务整体解决方案提供商"的战略定位，进一步完善企业人才结构，城投水务先后引进了多名高学历尖端人才，最大程度发挥高端人才的集聚效应。
南方水中心的姜蕾就是一个典型的例子。城投水务旗下的这个国家级工程研究中心，拥有博士18人、硕士35人，还有一个博士后工作站。姜蕾就是传说中的"女博士"。2011年，她毕业于同济大学环境科学系，收到了国内外不少科研机构和高校抛出的橄榄枝，但她却毅然选择了城投水务。她说，在这个工作平台，她和同事们能为上海乃至全国的水质研究贡献一份力量。事实的确如此。这些年来，姜蕾带着她的团队，在饮用水新型污染物研究与水质健康安全风险评估方面取得了多项成果。她自己也先后荣获上海青年科技明星、上海优秀技术带头人称号，并成为了南方水中心总工程师。
在全力引进高端人才的同时，城投水务还注重为企业量身打
造一支青年产业工人队伍。今年，城投水务尝试开展校企深度合作，在大三学生中跨前一步进行"定制培养"，通过产教融合，将企业生产实际与高校课程建设相结合，一方面帮助企业提前物色合适的人才苗子，另一方面帮助毕业生无缝走上工作岗位。而步入工作岗位后，这些年轻人也并不是"一岗定终身"。
"我们会通过'乐水''智水'计划培养优秀的经营管理人才，通过各种创新工作室培养紧缺的专业技术人才，通过一对一
的师徒带教培养技能精湛的操作人才。同时，我们还依托工会开展各类立功竞赛和技能比武活动，依托团组织开展岗位建功和青年突击队活动。可以说，每一个人才在这里都不会被埋没。"城投水务党委书记姜怡自豪地说。
打破常规、激励创新，营造环境"活水"
1982年出生的杨戌雷去年被评为全国劳模，他在1689名全国劳模中略显稚嫩，但论起污水污泥处理，他可是"老法师"了。19年前，他从排水职业技术学校毕业，成了一名最基础的排水泵站操作工。此后的岁月里，他当过机修工、团支部书记，又成为当时最年轻的排水泵站站长。2008年，随着亚洲最大污水处理厂--白龙港污水厂的建成，杨戌雷又踏上了全新的工作岗位。如今，他已是全国最大规模污泥处理车间的车间主任，是"杨戌雷创新工作室"的灵魂人物。从"三校生"到全国劳模，他总说："时势造就英雄，环境培养人才，机制激励人才。"
只有制度创新和管理创新，才能最大限度激发人才活力，这
是城投水务领导班子的共识。在城投水务人力资源部部长杨亚丽的电脑里，有一张标注清晰的员工职业生涯规划表，按照职能管理、专业技术、运行保障三个序列，对应了三条互相贯通的职业成长线，不同序列的职工都被赋予了横向、纵向畅通的发展路径。"有的职工在岗位上只是班组长，但在技能通道里已经是高级专家了，因此能够享受更高级别的待遇。"杨亚丽介绍道。而之所以下定决心打通成长通道，正是因为看到了产业工人队伍现状中
的一些痛点。
杨亚丽直言，传统企业里，一线操作工和企业管理者的收入待遇差别较大，这让很多人都有"想坐办公室，不想当工人"的想法。"我们从待遇、荣誉等多个方面给这些从事一线操作的高精尖人才以激励，让优秀的高技能人才也可以'名利双收'。"
打破了职业壁垒，消解了岗位边界，职工面对的不再是"千军万马过独木桥"，而是一片任由驰骋的"宽阔草原"。为了进一步保障技能操作人才队伍建设，城投水务还制定了《首席技师选聘管理办法》和《首席技师考核管理办法》，从选聘、使用、考核、奖惩等环节予以制度性规范，更好发挥高技能人才在技能攻关、技术革新、应用推广、传帮带方面的作用。目前，首席技师已在原水、制水、供水、排水、污水等业务板块实现100%全覆盖。
