在集团四届三次职代会暨2023年工作会议上的讲话(第7/10页)

4.要在降本挖潜、开源节流、提质增效上干出实效。无论精益运营还是精益智能，最终目的是做到效率效能效益的结合，所以这方面工作的推进，必须要体现到实实在在的效益上。按照安全运行、稳定运行、经济运行、精益运行"四个运行"要求，围绕所有的降本点、挖潜点、开源点、节流点、提质点、增效点填好空，把所有降本挖潜措施落到实处。在严峻复杂的形势下，我们全员都要动起来，尤其要在提质增效方面出实招、下实功、见实效。过程中，一是要充分利用好视频回放、流程回溯、案例复盘这些工具和方法。作为管理技术人员，必须要有对应自身职位的责任和担当，在公司推动精益运营方面走在前列，带个好头，干在实处。二是必须形成正确的导向。就是围绕精益运营，怎么能够更好地提高效率效能，降本挖潜、提质增效，不能重数量而不要质量和效果，坚决防止搞成形式。三是必须聚焦问题解决，干出成效。要克服精益运营已经走到头、挖到顶的片面想法，通过进一步深入一线、现场观察，深入做好数据分析，从流程上去找根因，并利用信息化和智能化等进行固化，真正收到实实在在的效果。

（三）搭建XX特色管理运营体系

管运体系是对人力资源变革和精益运营在组织层面上的固化，通过僵化、优化与固化三个阶段，真正提升平台的管服一体职能。前两年，只是我们对管理运营体系的初步建立与"僵化"的过程，后三年是我们通过对整体架构上、经营管理上、组织协同上以及数字管运方面的优化，通过对精益运营与人力资源变革的固化，真正提升组织效能。

1.结合"三支柱"建设，推进生产经营计划落地。生产经营计划是我们全年工作开展的指挥棒，也是管运体系搭建的重要抓手。其实，我们每年编制生产经营计划，从企业管理层面就是战略管理；如何具体到每个月进行落地，就是流程管理；依靠人力资源做好支撑，就是组织管理。这次，我们在编制2023年生产经营计划时，进行了比较大的调整和创新，呈现出这么几个特点：一是立足人力资源变革和精益运营推动，结合动态的定岗定员和动态的人岗匹配，我们的初心就是，明年怎么做到让每个人都找准自己的位置，并从胜任资本上、从资源整合上、从效能提升上都清楚自己干什么、怎么干。二是不以产量作为重要的考核指标，在指标设定上，遵循"已经实现的指标不降低、已经达到的水平不后退、已经取得的成绩不丧失"的原则，XX本部、XX临港、兖矿国焦、安阳汇鑫以2022年最好三个月运行指标的平均值作为考核基点，以最好一个月运行指标作为目标值。三是在考核方案上更贴近实际，将固定部分与浮动部分在个人岗位绩效与整体效益的结合上进行完善，体现强约束、高激励，以最好三个月平均值作为考核基数，以最好一个月的运行指标作为高激励的基数，既要目标明确，又要具有挑战性；既关注自己，又做好协同，最终体现企业的整体效益。四是集团八大平台基于新的定位与职能职责梳理，在编制2023年经营计划时，重点围绕核心重点工作，制定经营计划任务目标和重点管理举措。另外，原来编制生产经营计划，还多多少少有些讨价还价，今年有所改变，希望明年必须自动自发，尤其团队一把手要认识到位、落实到位，不能当成是领任务，真正做到自动自发。公司赋予了团队一把手这份责任和信任，作为带头人一定要落实到位。

2.深化管服一体，推动公司战略战术落地。集团整体管理模式就是"总部大平台+生产大运行"，而我们集团各平台能不能着眼全局，发挥好管服一体职能，形成大协同、大融合，为集团各板块进行管理服务和价值创造，对搭建和运行好XX特色管理运营体系都非常关键。所以，在步入第三个十年发展之际，围绕着作为集团平台怎么在战略执行和战术落地上做好衔接，更好地推动XX发展得更好，对集团八大平台的定位及职能职责重新进行了梳理完善。一是立足集团"一盘棋"，做到全覆盖。我们从2019年开始成立集团八大平台，通过两年多的运行，现在看基本还是服务于钢铁主业比较多，大家服务整个集团的意识有了，但在具体的行动和上下结合上还有不少欠缺。所以，通过重新定位，一定要改变惯性思维，对着我们整个集团，在管理服务和价值创造上必须做到全覆盖。二是平台之间相互学习借鉴、协同协作。集团平台从组织变革、流程变革、架构体系方面做好深度思考，围绕着如何做好承接、对接、衔接，从守正创新的角度把平台机构设置优化好。平台之间要各有侧重、互为支撑，通过相互学习借鉴、协同协作，真正融为一体、齐头并进，形成高效的管理运营体系。三是平台要加强自身建设。搭建好集团管理运营平台，形成行之有效的管理运营体系，必须要有胜任的本事和本领，否则我们平台的定位和职能职责再怎么优化完善，最后都是空的。本事是指胜任本职工作的本事；本领是指对下服务要有引导督导、团结带领进行赋能的本领。平台人员不能只是停留在做传达员、信息员、评判员，尤其作为平台部室负责人和分管公司领导，怎么才能做到担当作为抓落实、履职笃行干到位，就要从管理者、领导者的角度，不断增强引领带领、指导督导的能力和本领，怎么把"赋能不添乱、引领不代替、切实不表面、督导不对立"的"四不要求"落到具体工作上，把平台作用和效应充分发挥出来，推动公司战略战术真正落地，提升集团整体运营水平。

3.结合信息化赋能，推动数字管运系统落地。我们借鉴宝武的对标管控系统建设，明年我们要借助信息化的手段，建设数字化业绩管理系统，实现管运体系的数字化、可视化，推动我们的管运体系更好落地。一是纵向上，从班组到板块部门自下而上实现层层覆盖。根据年度生产经营计划形成的指标体系，只是将目标和指标自上而下地一层一层分解下去了。借助数字管运系统建设，我们可以把从班组、工段一直到板块部门全部纳入管运体系，每一层都结合目标和指标，自下而上地明确自身需要完成的任务。二是横向上，通过数据贯通各个单元，有效形成合力。在公司整体利益和大的目标项下，我们各单位的工作任务并不是完全隔离开的，针对协同完成的目标，我们要通过数字管运系统进行明确和落实，再结合绩效考核指标与方式的完善，确保大家在开展工作时立足整体利益，有一个统一的方向、统一的目标，以集体合力推动目标的达成。三是以信息化、数字化夯实闭环管理。通过数字化业绩管理系统的转化和展示，我们把所有的目标都变成具体的数字化，并且全部可视化。每个单元、每个人对着这个系统，一目了然地清楚自己要干到什么效果、现在干到了什么程度、还有多少的差距，这些全部都用数字体现出来。以后，大家就对着这些数字、数据去做事、去分析、去落实、去展示。这样，我们在跟踪、落实生产经营目标的完成上，就能够更好地实现闭环管理，把我们XX特色管运体系真正落地。