绩效考核管理案例研究报告材料（3篇）(第2/3页)

二、xx集团绩效管理存在的问题

（一）管理层面

1.考核系统改进缺乏基层主动性从绩效考核体系的实施情况来看，基层部门仍可能存在重视程度不够的问题。管理层直接参与具体方案和工作落实少，间接影响了下级部门的投入程度。对于分公司及部门管理人员来说，最重要的就是自己所在部门的绩效考评情况。对上，他们会因为追求个体的绩效而忽略总公司整体的战略目标；对下，他们会因为追求整体的绩效而忽略员工的个人发展。也就是说，尽管从总公司层面来说，绩效考核体系已经搭建得很全面了，但是下放至分公司及各个部门，管理层普遍只关注与自己绩效考核相关的指标，并没有认识到要进行全方位的考核从而改善今后的经营管理。

2.绩效评价的反馈作用有待提升绩效管理中普遍存在重结果、轻反馈的现象，考核结果与被考核部门、员工沟通反馈不够，缺乏必要的绩效辅导和反馈环节，没能充分发挥以考核促进绩效提升的作用。xx集团把绩效评价结果作为确定资源配置和内部奖惩的依据，使得绩效评价的结果控制作用得到了足够重视，但通过评价来提高运营效率和解决问题的过程控制作用未得到充分体现。评价结果对改善经营管理的作用更多是自律性的，缺乏硬性约束，也缺乏考核主体对改善经营管理的主动性举措，限制了绩效评价发现问题、解决问题、完善措施的作用。

3.上游能源市场不稳定，业绩预算压力大。全面管理预算设立的成功前提之一是分公司和部门上报的预算值准确性较高，如此才能实现预算的真正意义，保障业绩考核体系的真实、有效。xx集团的绩效管理体系虽然一定程度上保证了预算上报值的准确程度，但分公司和相关部门可能基于成本预算前景的不确定性而隐藏业绩，进而保证在未来成本趋势上行时仍能得到较为合适的奖励。部门领导和员工对行业发展的不自信增强了实现预算业绩的压力，针对这一问题，xx集团可以尝试引入相对业绩评价的方法来保障员工利益。

（二）系统层面

1.指标设置不够全面，缺乏过程导向性指标

xx集团目前的绩效考核体系在整个指标体系的设计上过于偏重财务指标，忽视了非财务指标的作用。不仅如此，指标逐层分解，也使得其与战略转化相互脱节。分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务，以完成短期业绩为要务。这样既不利于整体战略的实施和控制，也限制了绩效考核所应发挥的促进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。尽管可以通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情况，因此，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。

2.KPI考核的激励过于间接xx集团在考核部门和组织的业绩

时采用了KPI的考核方法，根据工作重点和部门特点对指标进行设计，并对各分公司和部门的指标值进行打分来实现对部门和员工的评优、评先，此部分与公司员工的薪资水平并无直接的联系；在评价员工的业绩绩效并决定员工薪酬时采用的则是增量收益分享计划，实现结果导向的利益分配。也就是说，KPI与增量收益计划各司其职，负责不同的绩效考核内容。然而，KPI与增量收益计划的脱节使得xx集团的绩效考核体系显得过于复杂，KPI考核对于分公司、部门以及员工的激励也过于间接。因而，KPI考核与增量收益分享计划之间能否融合以及如何融合成为xx集团目前面临的问题之一。

3.部门协同发展不到位，沟通效率有待加强

不同部门有着不同的功能和职责，同时彼此更是相互支撑、共同发展的。部门之间的沟通和协调融洽与否，直接影响企业的运转效率和经营结果。xx集团规模巨大部门众多，若想提升公司的整体业绩，不能以单个部门作为发展主体，而是需要多个部门共同协作，这意味着对于xx集团来说，部门之间的协调以及沟通效率的提升十分重要。目前，xx集团的KPI考核对于部门之间协调水平的衡量仍有待加强，公司应从根本上考虑和解决部门之间的沟通和协调问题，以此保障公司的整体发展。

三、绩效管理优化的建议

（一）管理层面

1.提升思想认识，推进全员参与绩效管理涉及每个员工的切身利益，需要通过多种途径进行政策宣讲和推广应用，准确传导绩效管理的要求，引导员工充分认识系统在经营、业务和流程等方面的变革，深入理解系统对于完善分工协作价值创造模式和互利共赢的利益分配机制，进一步提升和强化核心竞争力的重要作用，从而统一思想、更新观念，积极支持和参与系统的推广和应用。同时，要以多种形式开展绩效管理体系学习培训和应用演示活动，使各级管理层和广大员工更好地掌握系统功能和操作，通过推广应用系统，将价值创造、精细管理等管理会计的理念根植于心，并外化于产品竞争、服务创新、战略制定的实践中。

2.加强绩效考核结果的应用。要改进评价结果的反馈与沟通，强化绩效评价的过程管理作用。将评价结果反馈给被考评单位，并对其改善经营管理提出硬性约束，而不仅是自律性分析。一方面，要定期开展绩效考评汇报会，报告近段时期绩效成果的同比、环比情况，加强各层级人员对绩效的重视程度。除了结果，更要在汇报中明确各项指标波动的原因，奖惩责任要具体到各机构、各部门、各员工。另一方面，要针对绩效考评结果制定改进措施以及下一期的绩效目标，加大监督整改力度，提升绩效管理水平，积极促进各层级、各维度绩效的提升。

3.改善绩效沟通与反馈。绩效沟通与反馈应当贯穿于绩效管理的全过程中，是绩效管理极为重要的一个环节，有效的绩效沟通和反馈能够使绩效管理落于实处，而不是仅流于形式应付了事。同时，不断沟通和反馈能够为绩效管理的进一步优化提供最为重要和基础的依据与意见。因此，xx集团的绩效管理体系应当对绩效反馈环节加以格外的重视，以切实地优化和不断完善当前的绩效管理体系。

（二）系统层面

1.绩效指标覆盖面扩大，完善评价指标体系库

绩效管理最终是为了更好地达到企业战略目的，而绩效管理的指标则应当在战略目标与管理控制要求的范围内越全面越好，这种全面并不是指标种类数量的增多，而是通过增大各个指标以及各个指标结合所能覆盖的总绩效管理范围来实现的。因此xx集团在设置指标时应当结合公司总部的总体战略发展思路与方向，同时根据行业发展特点与竞争环境，设置与这些高度相关的指标，并通过指标相结合或分解（类似杜邦分析法的原理），使指标尽可能覆盖每一个考核要点。

此外，还需要对目前众多的考评指标进行精简，一方面要对指标进行分类，并对各类别下的指标设置层级，突出重点指标，明确辅助指标；另一方面可以设置备用指标库，存放不常用的指标和各分支机构根据自身情况补充的指标。在充分考虑后可以删除掉一些重复考核的指标，简化整个指标体系。在此基础上，进一步核查各个指标的含义是否明晰，能否清楚表明考核内容，对部分会引发歧义的指标进行重新定义。最终，要能切实增强指标的实用性和可理解性。

2.引入相对业绩评价

xx集团一直在市场中努力寻求创新机会和发展方向，无论是总部还是二级企业都对下属的机构提出了更高的要求，但是在市场环境发展并不好的情况下，一味强求高速的绝对增长并不合理，有时甚至可能会适得其反。

这种时候设置一个相对合理的业绩评价方式显得尤为重要。公司设置的组织业绩评价指标不应仅包括单纯的纵向对比和省内分公司的对标，而应当增加更多的相对业绩评价指标。因为业绩评价并不仅是用来衡量评价对象业绩的，还是用来反映评价对象战略执行情况和经营效率效果的，这时候一个单纯的绝对数值并不能很好地反映业绩考核部门所希望获取的情况，也就无法更好地进一步为考核对象提供指导建议和经营战略措施。

这种情况下，相对业绩评价就有了用武之地，简单来说就是对各指标进行对标，同时这种相对业绩评价的指标也应当更加多元化，突出xx集团的战略导向和经营模式特点，以更好地反映公司的重点工作和战略的实施完成情况和效果，便于之后进行相应调整。

3.KPI和增量收益分享计划有机融合

绩效考核与员工的薪酬不直接挂钩，就难以形成对员工的威慑力。如果能够将考核结果与员工的薪酬决定机制进行有机的结合，那么绩效考核体系的效果能够事半功倍。

具体来说，xx集团对于各部门、分支机构所确定计算出的人工成本盘子，在进一步细化分配时，应当采用KPI打分与内部对标相结合的方式，KPI打分规则要参考组织和部门绩效考核的内容制定，充分按照公司的绩效管理体系对员工的绩效薪酬进行管理和分配。通过这种方式，约束和定向激励基层和中层员工，以确保公司总体从上至下一致贯彻落实公司所遵循的战略发展趋势和经营发展策略，使绩效管理的真正目的更好更快达到。

4.改善差异化考核体系

针对不同岗位选择合理的考核指标，赋予基层行个性化考核权限。不同岗位的人员创造的收益不同，承担的风险也不同，所以不能让对所有岗位人员的绩效考核一概而论。要充分考虑各个岗位职责的特点、价值创造的能力，选择最合适的指标，反映真实的绩效水平。不仅如此，还要考虑到市场风险的变化，实时对指标进行调整，发挥绩效考评的激励作用。同样的，各个基层行因为地理位置、职能规划的不同，业务范围也会有很大的差异，所以要赋予基层行一定的考核自由，在统一管理的基础上，结合自身的发展需要，添加一些特殊的考核指标。

大型xx制造企业的人力资源绩效考核策略

0.引言

绩效考核属于企业人力资源管理工作的一个关键手段，是一家企业开展人员任用、培训开发以及实施奖惩激励等各项管理活动的重要工具。通过做好绩效考核工作，可以进一步提升企业自身的人力资源管理质量，使企业获取到可持续发展的力量。因此，为推动我国大型石油和化工行业制造企业实现健康长远的发展，有必要对其人力资源绩效考核展开深入探讨。

1.绩效考核概述

对于绩效考核，从概念上来看，其主要指的是企业在一个既定的战略目标下，借助特定的标准以及指标，对企业内部员工的一系列工作行为、取得的工作业绩开展评估，同时借助评估的结果对员工今后的工作行为以及工作业绩进行合理引导的一系列过程及方法。其在绩效管理工作中占据着核心地位，主要目的是专门针对组织或者是个人绩效开展准确的识别以及有效区分，从而为激励机制的合理运用提供参考依据。

2.人力资源绩效考核的重要作用

2.1能够帮助企业达成战略目标

绩效考核本质上属于一种过程管理，而非一种仅对结果进行考核的工作。其可以在实施过程中将企业制定的中长期战略目标，有效地分解为年度、季度以及月度指标，然后持续地督促员工努力地去实现以及完成这些目标。所以，一个合理有效的绩效考核工作可以帮助企业顺利地达成战略目标。

2.2可以深入挖掘问题

企业开展的人力资源绩效考核工作，属于一个持续制定计划、执行、检查及最终进行科学处理的PDCA循环过程，如图1所示。而这也属于一个持续地发现相关问题以及解决问题的过程，有助于企业更好地审视自身内部人力资源存在的问题和不足，然后采取有效措施进行解决，从而更好地发挥人力资源的价值和作用。

3.提高企业人力资源绩效考核水平的策略

3.1注重加大人力资源绩效考核工作的重视程度

（1）企业领导层以及管理层，应提高对人力资源绩效考核工作的认识和了解程度，积极主动地进行相关学习和研究，以此充分认清绩效考核工作对企业健康长远发展可以发挥出的重要价值和作用。在此基础上，切实做好人力资源绩效考核工作的顶层设计工作，如：构建优质人力资源管理团队、完善相关规章制度、做好先进考核方式方法的引进工作等等，从而为企业内部人力资源绩效考核的有效开展打下良好基础。

（2）在企业领导层以及管理层充分认识到绩效考核的重要价值和意义后，应注重做好向下辐射宣传教育工作，可借助定期开展教育会议、利用微信公众号以及微信群推送相关内容信息的方式，来帮助企业内部员工充分认识到绩效考核工作重要作用、涉及到的内容、考核指标以及此项工作的性质等等，从而保证绩效考核工作能够得到广大员工的认可和支持，进而为企业的健康稳定发展不断地提供强劲的推动力。

3.2分层考核

为提高企业人力资源绩效考核工作的水平和质量，有必要落实分层绩效考核，也就是针对部门、部门负责人以及员工三个层次，分别制定具有针对性的考核方案，以此全面提高绩效考核质量，促进人力资源管理水平不断提高。具体做法如下：

首先，部门（车间）绩效考核。对于部门绩效考核，建议制造业企业借助KPI关键指标以及目标管理方法来开展，结合企业现阶段的战略定位，有效地明确战略目标，再将这个战略目标细化分解到具体的每一个职能部门（车间）。然后，再通过对各个部门开展的动态化考核，来确保部门当中的所有成员可以明确部门需要奋斗的目标，促使其充分发挥自身的价值和作用，想方设法地完成部门目标，从而最终实现企业的整体战略目标。

对此，具体的绩效考核方案可以设定为：一是结合年初制定的企业战略目标，有效地分解到各个部门。当每一个部门都有了足够明确清晰的目标责任后，在此基础上制定各个部门的相关考核指标。与此同时，企业应该单独打造一个专门的部门绩效奖金，并将其与部门成员的实际工作业绩、指标贡献度以及工作饱和度还有部门整体指标完成率等进行挂钩，部门所得分值通过各职能部门相关负责人自评完成率以及绩效考核管理小组开展评分后进行共同确认，最终再交由人力资源部门统一开展调配发放。一般考核周期可以实施季度、半年以及年度考核相结合模式。

对于考核结果分等定级方面，建议划分为四个等级，具体如表1所示。

二是部门负责人绩效考核。对于部门负责人来讲，其属于企业当中的中层管理人员，发挥着承上启下的作用，也属于企业战略目标的一个主要执行传递人。因此，通常部门负责人的工作效率和质量，往往可以对整个企业的顺畅运行产生直接影响，必须要采取合理的人力资源绩效考核方案，来约束其思想和行为，并且充分调动其工作积极性。建议对部门负责人采用xxx度以及平衡记分法相结合的方式来开展考核工作，不但可以确保做到全方位考核，同时还可以有效发现管理问题，提高监督管理成效，促进部门负责人落实好本职工作。具体措施如下：

（1）以部门业绩为主要考核核心，同时做好安全、质量、成本以及士气四大要素方面的定量考核。

（2）对于工作能力以及工作态度开展细分评价工作，一般部门负责人自身的工作能力，主要能够体现在计划、组织以及协调还有执行和控制等方面，其中也涉及到了技术能力以及管理能力等。实际评价过程中，还应该开展满意度评价，包括：企业领导、下属以及其他部门负责人还有合作伙伴等。

（3）企业部门负责人绩效考核满意度测评内容一般包括：是否及时且准确制定部门生产目标；是否分解并带领部门有效完成目标；是否科学指导下属合理完成工作目标；是否定期与下属开展信息反馈工作；是否具备与领导、同事以及下属进行高效沟通的能力；是否履行作出的相关承诺等。

三是员工考核方案包括：

（1）具体考核范围：包括管理部门、技术部门以及生产部门的所有员工。