绩效考核管理案例研究报告材料（3篇）

绩效考核管理案例研究报告材料（3篇）

目录

1.创新驱动破解技师学院绩效考核难题 2

2.xx集团公司绩效考核管理案例研究报告 9

3.大型xx制造企业的人力资源绩效考核策略 20

创新驱动破解技师学院绩效考核难题

xx化工技师学院（以下简称学院）尤为重视绩效考核工作，不断进行改革探索，每年在绩效考核方面的创新举措不胜枚举：工作报表督导机制建立、OA任务监控、行政部门工作任务专项督导、跟岗实习监督与考评机制建立、内审体系建立与问题整改、内控制度建立与风险控制、校长信箱信息沟通机制建立等。其中，影响最大、意义最大、困难最大的创新举措是学院绩效考核评价体系的建立、运行和完善等一系列工作。

一、面临的困难

（一）缺乏历史成功经验

前些年学院曾经进行过量化考核，回顾那段历史，很多经历过的老教师都说"不太成功"，也正是因为这一段不太成功的量化考核尝试，使学院在20xx年以前一直没有统一的考核体系，更缺乏成功的经验。

（二）缺乏可借鉴的成果

笔者经过广泛查阅资料，发现职业院校在设计考核评价体系方案时大多以个人的"德能勤绩廉"为评价指标；也有一些职业院校以考核教师个人"师德、教学、管理、科研、培训"等为评价指标的内容；另外，还有一些职业院校以教学部门为考核对象设计考核方案，但是，都没有针对行政部门设计的考核方案，可以说对行政部门（或个人）的考核在学院40多年的建校历史上一直是个空白。

（三）现实阻力

由于行政部门工作性质、内容、要求各不相同，长期以来，没有形成行政部门工作业绩的评价指标体系，对教学部门的工作业绩考核也不统一，往往考核的是教师个人。这种只能考核一部分人的情况导致反对声音和现实阻力一直存在，致使公平考核一直是空中楼阁，无法落地。

二、破解之道

20xx年，经过一系列的准备工作，制定绩效考核方案成为学院督导处面临的一项艰巨任务，要完成这项任务，除了学院领导的支持，各职能部门的配合，认真、细致、科学的调查研究，广泛的征求意见，多次的研讨和修改完善之外，还有下面x个问题必须解决。

（一）考核结果的应用

考核结果的应用对任何一个考评方案来说都是最重要的核心问题，但这个问题又比较微妙，特别是刚开始，在考核体系还不成熟、还没有得到广泛认可的时候，考核结果的应用容易把考核方案中很小的瑕疵成倍放大，从而形成一定范围的反对意见，造成干群关系的对立和恶化。

20xx年至20xx年初，发生了几件看似巧合、实则必然的事情，促成了学院考核评价体系的诞生：一是学院学习大部制改革，将学院内部职能相邻相近的行政部门进行合并，合署办公，这样一来学院行政部门的数量减少，工作差异性降低，行政合署部门共用一个考核方案成为可能；二是从20xx下半年，督导处就开始查找资料，学习借鉴其他院校的经验成果，思考适合本校的考核方案，到20xx年初，已经拿出了第一稿考核方案；三是20xx年x月份，xx省人力资源和社会保障厅下发通知，在对全省公务员进行平时考核的经验基础上，允许省直各单位在制定了考核办法的情况下进行平时考核。在这几件"巧合"的事情共同作用下，最终学院决定，制定平时考核方案并开始实施考核，考核结果只反映个人或部门平时的工作情况，这样一来，考核方案推行的阻力就小了许多，为考核方案的成功落地打下了坚实的基础。

（二）考核难题的破解

平时考核方案确定下来，只是考核创新的第一步。考核谁？如何考？项目、指标、权重、来源、计算方法、考核周期等问题都需要一一破解，但其中最关键的问题是考核谁，因为考核不同的对象，是个人还是集体，带来的后续问题截然不同，区别极大。各级各类院校通常都是分成教学单位和非教学单位（或称为行政部门），人员也分为教学人员和非教学人员（或行政人员）两种。过去，学院曾经对教师个人进行过量化考核，但是，行政人员由于工作内容、性质、特点差别太大，并没有对其制定统一的考核指标实施考核，形成了教师有考核、行政人员没有考核的局面，加上其他一些原因，运行几年后学院上下都认为考核的结果已经不能反映真实的情况，总体看弊大于利，故叫停了当年的量化考核。总结这次量化考核失败的原因，有以下几点：一是只考核教师不考核行政人员，从最开始就造成了不公平。二是每个教师年龄、阅历、教学特点、专业、授课班级、学生等都是不同的，让这么多相互之间可比性不太强的教师在一起比较，不管怎么设计考核规则，总会有人认为不公平，考核结果不太让人服气，反而变成为了考核而考核，教师们的反映与体验非常不好。

进一步深究发现，造成这样结果的原因主要是选错了考核对象：行政人员差别大，没有可比性，就只考核教师，但是，许多不同专业、不同年龄的教师之间可比性也不强，专业建设、课程改革、师资力量培养、校企合作、人才培养质量等这些更重要的项目个人之间也无法比较，所以，只考核个人不考部门无疑是捡了芝麻丢了西瓜。

（三）考核理念的贯彻

理念是人们追求或期望达到的一种理想状态，理想中的考核评价体系是什么样的？它应该是既聚焦了学院培养人这个主业又兼顾其他方面，既注重结果又重视过程，既有定量数据又有定性成分，既考核部门集体又考核个人的公开、公平、公正、科学的考核评价体系。但罗马不是一天建成的，理想的实现有一个渐进的过程，近几年来，学院绩效考核评价体系修改了x版，目前的考核体系考核的对象是处室和二级学院，而不是行政人员或教师个人，考核内容由外部评价、工作态度、精神面貌和工作绩效四大项目组成，每个项目下又有不同的指标，有些指标关注结果，有些指标关注过程，有些是定量指标，有些是定性指标。

（四）考核体系的公正

增强考核评价体系的公正性不单单依赖于认真的调查研究、广泛的征求意见、深入的讨论研讨、持续的修改完善，还应该做到以下x点。

第一，考核者要有公心。考核者的公心，是指考核方案的设计者应当秉持公正之心，不是为了自己或自己所在部门谋求私利，而是为了实现学院的发展战略，同时促进各部门、各位教职工的能力、水平的提升。实际上每个院校平时都有一些考核指标和考核数据，这些指标和数据哪些要纳入，哪些不采纳，也能体现考核方案设计者的公正性。

第二，要靠集体的智慧。集体的智慧是指原始方案拿出来以后，要虚心听取各方面的意见和建议，征求意见要广泛、持续和深入，对各种意见和建议要充分研讨，明晰得失利弊，最终由专家小组进行决策并由学院党委会进行审核。例如，在确定考核指标权重时，运用了层次分析法（ADP），选择了学院领导、中层干部、具有高级职称教师组成的专家小组进行问卷调查，根据问卷评分运用AHP进行计算，通过一致性检测后才最终成为指标权重。

第三，要采用科学的方法。科学的方法，除了运用AHP计算权重，还运用KPI分析学院的发展战略，提取关键绩效，进行驱动因素分析，最终提炼出考核的各项指标。科学的方法还包括考核结果出来后，及时进行数据分析、问题反馈，对落后的部门进行SWOT分析，帮助他们总结、改进、提升。

三、驱动效果

从20xx年x月开始，学院共完成了20xx-2022年间x次考核。考核结果呈现出细致全面、客观公正的特点，也得到了各行政部门、各二级学院的认可。

通过x年来的考核，学院各部门各二级学院发现了原来没有发现的问题，对自己部门的工作质量有了新的标准和定位，有了更加明确的目标和方向，通过奖励先进督促后进，大家都有了进步的动力和压力，学院整体办学水平、教育教学质量、育人质量也得到了极大的提升。x年来，学院实现了从省级文明单位-省级文明标兵单位-国家级文明单位三级跳；学院学生姜雨荷在2022年世界技能大赛特别赛上荣获化学实验室项目金牌、贺江涛在第xx届世界技能大赛上荣获工业控制项目铜牌，实现xx省技工院校学生参加世赛金牌铜牌"x"的突破；质量提升也极大地增强了学院的吸引力，近x年学院招生人数屡创新高，在校生人数超过xxxxx人，学生流失率从xxxx年的x.x%下降到xxxx年的x.x%；学院社会培训人数从xxxx年的xxxx人提升到xxxx年的xxxx人，提升率达到xx%，随着"人人持证，技能xx"建设工作的大力推进，学院的培训人数有望实现爆发式增长目标。

四、发展之径

随着绩效考核评价体系的不断完善，考核的结果也越来被学院教职工所认可，在此基础上学院开始思考考核体系未来发展的方向：它应该是两级甚至是三级的考核架构，第一级为在学院层面进行部门之间的比较，重点关注结果和效益，例如服务质量、育人质量、管理水平、投入产出、影响力等方面；第二级为在各二级学院内部进行专业教研室的比较，第三级是在教研室内再进行个人的比较。第二级更注重专业建设、课程改革、师资队伍、基地建设、校企合作、毕业生质量等，第三级则更关注教师个人成长如教学常规、教学方法、带班能力、科研获奖等等。根据二级学院规模、特点的不同，可以灵活设置二级或三级架构，可以结果和过程兼顾，也可以有所侧重。根据不同的专业特点、不同的工作特点可以采用不一样的考核细则，最终从考核部门扩展到考核每个人。

这样的考核既有可比性又没有显著增加教师的负担，真正体现了上一级对下一级的放管服，每一级都聚焦自己的主业，避免分散大家的精力和跨度太大的比较，提高了公正性。大家反映，这样的考核不是为了考核而考核，同行的评价更有可能帮助自己发现问题，同事的建议更有可能帮助自己提高能力，从而形成比学赶帮超的良好局面。

从实践效果看，学院绩效考核评价体系是保障学院内涵建设、高质量发展、可持续发展的重要抓手，能够最大限度地挖掘各部门的潜力，提高学院的办学水平、办学质量，增强技工教育的吸引力，提升技工教育的人才培养质量。

xx集团公司绩效考核管理案例研究报告

xx集团是国务院国资委管理的我国某行业的龙头企业，现拥有全资、控股子公司xxx多家，职工x万余人，是集资源勘探、工程设计、研发、生产、营销、资源综合利用于一体的全国性集团公司，产品销售量行业领先，业务范围遍及全国并有部分产品出口。xx集团十分重视绩效考核工作，提出"没有不能被考核的企业和被考核的人"，集团公司建立之初就制定了《集团公司绩效考核办法》，把绩效考核作为集团公司加强对子企业管理的"指挥棒"，经过二十多年绩效考核的实践，建立了集团公司对子企业绩效考核体系，促进了集团公司整体快速发展，经济效益屡创新高，绩效考核取得了良好效果。但面对建设世界一流企业的高质量发展要求，绩效考核管理工作也出现新要求和新挑战，本文对此进行了研究。

一、绩效管理的现状

（一）绩效考核的总体要求

1.绩效考核管理遵循的原则

绩效考核管理主要遵循四个原则，分别是目标管理、分类考核、过程管理和精准激励。

2.绩效考核管理工作的导向

做好绩效考核管理工作，需要坚持和突出发展质量、战略导向，突出创新发展、管理效能和问责机制。

3.绩效考核管理的组织体系

集团公司成立绩效管理委员会，负责集团公司绩效管理的领导及决策工作，集团公司党委书记、董事长任主任，集团公司总经理、总会计师任副主任，其他领导人员任委员。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，负责企业绩效管理的组织实施工作，绩效管理办公室挂靠在集团人力资源部，相关职能部门为办公室成员。集团公司分管领导业务办公会负责对绩效管理各环节的管理，包含对各分管业务所对应的考核指标进行核定、跟踪、监控、反馈等。

（二）绩效考核管理的具体做法

xx集团对子企业的绩效考核分为年度考核和任期考核，企业负责人年度绩效考核以公历年为考核期，任期绩效考核以三年为考核期。根据各企业的战略定位、发展目标和功能类型，结合企业实际，对不同类别的企业，突出不同考核重点，合理设置绩效考核指标及权重，确定差异化考核标准，实施分类考核，集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。

1.绩效考核的企业分类

集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。其中，公益一类细分为创新引领类和行业服务类；公益二类的企业主要承担重大专项任务，其主营业务关系集团公司战略发展的重要产业板块和关键领域；商业一类企业处于充分竞争行业和领域，细分为竞争发展类和结构调整类。

2.绩效考核指标的设定

根据国资委下达的经营发展任务，集团公司确定总体目标，并细化分解为各企业的考核指标，分别下达。具体指标构成情况如表所示。

3.绩效考核管理的流程

绩效考核指标和具体内容原则上可根据每年的年度绩效考核实施细则动态调整。

（1）绩效目标设定。绩效管理办公室相关职能部门根据集团公司战略规划、经营计划、国资委下达的考核指标和实际经营环境等因素，经分管领导业务办公会审议，拟订下年度绩效考核计划，提交绩效管理委员会审批。审批通过即由集团公司董事长或者其授权代表同企业主要负责人签订《企业年度/任期目标管理责任书》。

（2）绩效管理过程监控。考核中，分管领导业务办公会对目标管理责任书执行情况实施动态监控，定期开展绩效跟踪和阶段性评估。与此同时建立重大事项响应机制，企业发生重大事项时绩效计划应相应调整。

（3）绩效考核评分。考核期末，企业向集团公司绩效管理办公室报送考核相关材料。年度绩效考核评分方法如下：企业年度绩效考核得分＝∑单项权重指标得分×经营难度系数+综合管理指标考核评分+特殊贡献奖励加分单项权重指标得分以基本分为基础，满分为基本分的xxx%，其中，基本分=指标权重×xxx。若利润总额或经济增加值未达到基本分，则其他指标最高只得基本分，且经营难度系数取x。

4.绩效考核管理的结果应用与考核监督

年度绩效考核和任期绩效考核等级分为A、B、C、D四个级别。A级企业原则上不超过企业总数的xx%。集团公司依据年度和任期绩效考核结果对企业负责人实施奖惩。绩效考核结果作为企业负责人薪酬分配、职务任免的重要依据。年度绩效考核结果作为调整企业评优推优、干部培养培训的参考。企业对绩效考核材料数据的真实性承担责任。如出现虚报、瞒报行为的，扣减考核分数或者降档处理；情节严重的，同时对企业负责人给予纪律处分。

（三）绩效考核取得的成效

实践证明，xx集团全员业绩考核机制取得了非常好的成效。第一，充分调动了各级人员工作积极性。通过覆盖全员的业绩考核机制，确保企业资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递，消除考核死角，有效调动了企业各级人员工作积极性。第二，深化了内部制度改革。有效促进了企业深化干部管理、薪酬管理、聘用管理等内部制度改革。第三，构建了长期发展保障机制。

将科技发展、质量安全等保证企业长期发展的工作，纳入企业业绩考核和激励约束机制，避免了企业负责人因追逐短期经济效益而忽略企业长期发展工作的问题。第四，促进了经济效益的提升。全员业绩考核机制建立后，企业经济效益连年稳步增长，有力促进了企业经济效益发展。

从xx集团业绩考核实践中，可以得到如下几点启示：第一，将全员业绩考核提升到支持企业战略发展的高度是做好全员业绩考核工作的关键；第二，集团总部在把握主要考核政策的基础上，充分授权各级单位负责制定考核制度及考核指标，充分调动各级企业工作积极性是做好全员业绩考核工作重要保障；第三，集团公司总部应采取有效手段与适当方式，承担将各企业不同侧重点的业绩考核机制整合责任，是做好全员业绩考核体系管理工作的核心；第四，做好上中下（国资委、集团公司、下属企业等）业绩考核的衔接至关重要。