浅析国企混改中战略投资者的选择
浅析国企混改中战略投资者的选择（调研文章）
国企改革提出要积极稳妥深化混合所有制改革，五个基本要求明确传达了三层意思：第一层意思是混合所有制，第二层意思是建立和完善现代企业制度，第三层意思是加强和改进党的领导。即国有企业改革是以混和所有制为手段，在坚持党的领导下建立现代企业制度，优化管理关系，创新管理机制，激发员工活力，从而最终实现国有企业的持续发展。由此可见，下一步分层分类推进混合所有制改革（以下简称"混改"）是国企改革重点，坚持党的领导的前提，避免国有资产流失是底线，激发活力，提高效率是具体路径。
自新一轮国有企业改革至今，在为什么改、怎么改的问题上，各企业有不同见地，纵观近几年国内国企混改试点案例，成效显著的如中国建材，行业控制力、市场竞争力、企业经济效益大增，但也一些企业以为国有企业改革就是实现混和所有制，就是股权多元化，就是引进多种资本，就是实现员工持股，在此认识水平下，实际操作中往往体现为以"混"为主，以"改"为辅。混改后，业绩平平，甚至走了下坡路。回顾国企改革三年行动方案要求"在坚持党的领导下建立现代企业制度，优化管理关系，创新管理机制，激发员工活力，从而最终实现国有企业的持续发展"我们不难发现，混改的目的重在"改"而非"混"。而战略投资者的选择是影响国企混改效果的其中重要因素。因为合适的战略投资者带来的不仅仅资本，更是管理理念的革新，企业管理制度的完善。
一、混改中战略投资者的重要性
一般战略投资者（以下简称"战投"）既包括民营资本即：民间企业资本、产业基金、投资基金等，也包括国有资本，而本文中所指的战投侧重非公资本。回到国企混改的初衷，我们的引进战投目的是什么？可以改善财务报表、降低资产负债率，是大部分国有企业的出发点之一。同时，实现产业升级、核心能力提升、治理机制的完善才是混改的归宿。所以国有企业混改中，对战略投资者的引进一定要认识到，投资者不仅仅带来钱，更重要的是带来资源、智慧和活力，好的社会资本不仅带来钱，还应该是企业的资源与活力之源。
以本次考察学习的XX集团为例，XX集团为什么选择XX作为战略合作伙伴？第一，依托XX通在行业内20多年的运作经验，可以为混改公司项目的运作提供发展战略和运营管理等方面的建议；第二，XX通作为行业内领先的供应链服务平台，通过引XX通公司，可以优势互补，以供应链服务平台为载体，互联网为共享手段，联合XX贸易及物流供应链各环节参与者，构建一个跨界融合、共融共生的供应链商业生态圈，提升XX公司的资本运作能力及资源整合能力。XX混改目的非常明确，对于战投的选择首先查找自身的不足，是需要强强联合还是需要优势互补；其次，要在众多候选资源里，结合企业未来发展战略匹配合适的资源，选好对象；最后，价值观统一，顺利完成产业融合重组，真正形成合力，激发活力。
二、引入战略投资者的目的
相对而言，国有企业因为特有的信用背书以及资源优势，融资相对一般民企容易、成本更低，而成立的混改公司，特别是非控股公司融资优势会相对减弱。因此，国企混改和一般企业引进战略投资完全不同的地方，在于引进股东的战略需求更为重要，如国内民航企业纷纷引进外资完善管理，联通混改为未来发展锁定相关资源等。
战投引入目的不清晰，初衷不明，是战投引入没有达到预期的关键问题。战投引入的初衷究竟是什么呢？除了混改的共同目的，即通过引入战略资本，改善法人治理，实现激发各方智慧、实施有效制衡以外，国企改革首席研究专家杨德民老师认为，"补血""充电""壮骨"是战投引入的三个主要目的。
一是"补血"。这是战投引入最直接的目的。中国联通，通过引入阿里、腾讯、京东、中国人寿等战投，资产负债率从62.5％，降到了41.5％，同时，中国联通也通过本次引入战投，为后续发展获取资金支持。改善财务状况是引入战投最直接、最实际的目的，但绝不是最重要的，财务状况的改善只是眼前的，战投的目的是未来发展和收益，这是合作的基础。
二是"充电"。目前，国内的国企大部分存在两个弱项，从实业运作角度来说，相对缺乏资本运作、产业并购的能力，从业务拓展角度来说，相对缺乏国际化市场开拓的能力。从缺什么补什么的角度来说，这两个方向是国企要重点考虑补充的能力，就是充电的方向。
三是"壮骨"，主要指的是自身主业能力的提升。通过混改及战投引入，提升自身的实力、竞争力，是混改最主要的目的，也是国家倡导混改目的所在。主业能力不同企业各有侧重，科技型企业可以是产品研发能力、实业企业可以是市场开拓能力，城建类企业可以是运营管理能力，以及市场化运营机制的建立。国宏集团与蓝海检测成立智鸿环保，以污水治理及环保检测为起点，形成了集水处理研发、设计、生产、安装、运营和检测于一体的产业平台。通过混改，实现两家企业资源优势互补，强化了自身技术领域的优势地位，迅速开拓市场，壮大了实力，共赢收益。
三、战略投资者引进的步骤
通过认真仔细梳理引入战投的目的，对于企业的合作伙伴的选择方向基本上就清晰了，而如何在众多候选战投中选择合适的合作伙伴，依然可以参考杨德民老师的建议：查短板、选对象、定合约，三步循序渐进，一步也不能少，一步也不能忽视。
查短板是选择战投的基础性工作，前文已经提过，国有企业由于资源优势和历史问题，往往缺乏资本运营和市场拓展及现代企业治理的经验。而由平台公司转型而来的国有企业更是几乎没有直面过市场竞争与挑战，同时或多或少背负着地方政府发展的任务，如何紧扣自己的优势资源，在有限的条件下制定属于自己的发展战略，这是摆在国企面前的首要课题。盘家底、查短板，有什么优势、劣势，有什么诉求，必须先弄明白。
选对象是战投选择的关键性工作。结合企业发展的战略，明确企业到底是寻求产业投资还是财务投资。如果寻求产业投资，那么产业的主要方向是什么？是期望对方带来的是市场、技术，还是资源、管理？如果需求的是财务投资者，除了约定的给予投资回报以外，如何维持原有生产经营的正常运转乃至避免国有资产流失？战投的选择合适的就是最好的，要选择和企业气质和现状需求相符的战投才能真正发挥效用，过低无法推动企业发展，甚至可能造成国有资产流失，过高可能无法真正落地，僵持不下，最终不欢而散。这里指的一提的是国企改革在党的领导下进行条件，国企的血缘注定国企的出生是承担一定的使命和责任的，在选择战投的时候，企业价值观取向是一个重要的衡量标准，"上下同欲者胜"唯有如此，混改各项措施才能顺利落地。
定合约战投选择的必备手段。合约里应当明确股权结构、交易价格、管理层激励、职工安置方案、治理架构、违约责任等都要写清楚。其中，涉及到股权交易的股权估值，或者新入股公司的资产入股估值，是引入战略投资者的重中之重问题，应当充分引入专业第三方评估机构做具体专业评估，避免奇货而居或者国有资产流失。其次，关于权责等内容，要在公司章程中有充分体现，更要在日后的管理中贯彻执行。
最后，必须要履行法定混改程序，方案报批、资产评估、财务审计、民主程序等都要严格按照规定办理。
战投引入是国企混改的重头戏，唱好的确不容易。根据三步法明晰自身的战略，厘清自身的短板，选择合适的对象，履行必要的程序、定好合约，就奠定了坚实的基础。好的开端是成功的一般，合适的战投引入才能真正实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展的混改最终目的。