在某集团宣传思想文化暨组织工作会上的讲话(第2/3页)
七大问题是：
一是产业布局主业不强、辅业不精。集团组建至今，煤炭产量基本维持在每年1200万吨左右，目前主业虽占总体营收的60％以上，利润总额也占据绝对优势。但实际其他多元化板块营收规模较小，且康养以及物资产业均处于亏损状态；集团依赖主业过多，若主业受市场周期冲击，而其他板块无明显支撑实力。
二是能源安全保障作用不足。目前集团煤炭产量不及全省煤炭需求的五分之一，省内煤炭缺口大，季节性供需紧张，长期依赖外省调入，储配煤基地的功能暂未发挥，集团对XX能源安全的"兜底"能力有限，不可替代性发挥不够。
三是储量不足矿权申请难。集团共计20对矿井，60％的矿井建成投产时间早于2000年之前，截至2023年均已超25年，最早的已达59年；大部分矿井进入资源枯竭期，煤炭面临生产能力下降、产能减少等问题。加之受自然保护区、水资源保护区、高铁压覆、矿权重叠、采矿权价款欠缴等因素影响，部分矿井矿权办理和资源获取难度大，个别矿井接替非常紧张。
四是综合成本高。全面预算管理落实不精准，成本控制意识、经营管理意识不浓，降本增效的办法不多，受产量下滑等综合因素，原煤制造成本升至450元／吨，远超战略规划的成本线，部分矿井出现煤价和成本倒挂。
五是推进内部改革力度不够。我们的干部缺少较真逗硬精神，改革内生动力不足，管理赋能、转型升级、提质增效始终没有迈出实质性步伐，企业活力和效率未得到有效激发和提升。
六是安全生产风险预控能力差。2021年以来，集团坚持"一矿一策"分类发展，提升煤矿安全防灾抗灾治灾能力，但受制于历史欠账等因素，矿井生产条件更趋复杂，现场管理不够完善，各类事故总量依然很大，机运整治还不彻底，超限报警始终是企业安全管理上的隐忧，安全工作还存在不少薄弱环节和短板。
七是盲目乐观缺乏警醒危机感。部分单位和干部沾沾自喜，错把温水煮青蛙当成舒适区，忧患意识和危机感锐减。放眼省属企业对比，我们的差距越来越大。蜀道集团作为公路、铁路领域的企业，近年来匹配的矿产资源有钾矿、铜矿、磷矿，市值已达一万亿余元；川发展作为投资性企业，近年来大力布局钒钛磁铁矿、磷矿、铅锌矿、光伏等方面布局；能投集团已形成电力链、气体链、化工链、锂电链、氢能链全链条布局。反观我们自身，生存环境越来越差。
面对以上的风险和问题，面对企业"怎么生存、如何发展"的重大课题，今年以来，我们调整优化产业布局，确立了"传统能源改造升级，新能源前瞻布局，装备制造规模化发展，医疗康养融合发展"的四大战略发展方向，就是要抢抓国省重大战略机遇，更好地适应市场需求和变化，努力打造新的经济增长点，增强企业发展质量和效益，提高企业核心竞争力和核心功能，推动集团可持续健康发展。"传统能源改造升级"就是要以华荣公司为主体，提增煤炭主业的发展潜力，具体来讲就是要实现煤炭产业的高端化、低碳化、定制化发展。"新能源前瞻布局"就是提速新能源建设步伐，抢抓国省能源结构调整加速期机遇，加强对上级战略、政策及项目的分析研究，加快对新能源布局的调研、规划、论证和实施，适时推进现有新能源业务板块整合，构建专业化管理体系，推动新能源产业规模化、集聚化、专业化发展。"装备制造规模化发展"就是要提档升级机械制造业，增强核心竞争力，着力构建"煤机装备＋其他装备"业务格局，建设复杂地质构造条件下先进装备制造企业。"医疗康养融合发展"就是优化调整医养发展战略规划，通过内引外联、股权合作等方式，有序实施医疗康养资源整合和"装备、技术、质量、服务、素质"全面升级，加快推进一批医院康养项目建设和运营，实现医院康养规模扩张。关于"四大战略"的详细内容，集团微信公众号、网站编发了四个微评，大家下来认真研阅并作好宣传。
另外，按照国省发展战略，在新的国际环境、贸易市场壁垒之下，"两头在外"的发展模式不可持续，必须在内循环上加力。所以，国家新一轮找矿行动全面启动。最近召开的省能源工作会要求，战略资源必须掌握在国有企业之中。省自然资源厅也希望省属企业要实施资源整合、优势互补、抱团发展。基于此，我们要在非煤矿山资源上进行布局，积极寻找战略资源，加大与省属企业合作力度，充分利用管理、技术、人力资本，拓展产业链条。
"四大战略"实施以来，集团层面强化顶层设计，强力推进相关工作，也得到了各板块的积极响应。截至目前，我们提级管理了嘉华公司；成立了XX营销分公司；做实矿业分公司，已与华电万胜矿业公司开展大倾角技术服务合作；加快财务共享中心建设；谋划布局新能源赛道，与宁德时代等新能源公司进行对接；华荣四方电力公司托管达竹售电公司，布局新能源应用"新赛道"；物产公司加快浸水湾分布式光伏项目建设；泽润公司宜宾矿山医院完成住院楼改造项目、新增床位108张，攀煤总医院宝鼎康养中心建成投用，广能总医院康养中心全面完工；嘉华机械公司与土耳其TTK硬煤公司达成了综采设备改造工作合作意向。同时，我们还将进一步深化改革，刚才廷甫同志已经作了介绍。要强调的是，坚持管理扁平化、去中心化，不是去掉中心，更不是要改掉大家的饭碗，而是根据企业管理需要，对中心职能职责进行调整，并根据中心人员的特点特长匹配更加合适的岗位，实现人力资源效用最大化。这点请大家放心，立足岗位用心工作、安心上班。大家要正确面对，改革是一种常态，随着政策变化、时代进步，需要用改革除旧布新，更好聚焦战略方向转移调整，让想干事、肯干事、能干成事的同志有更好用武之地。
刚才我们讲到的四大战略方向，对应着我们的华荣公司、国新联程公司，物产公司，嘉华机械公司和泽润公司。那我们的建筑板块XX公司、科技服务板块恒升公司，该做些什么呢？我想，XX公司就是要在矿建市场上发挥作用，并在此基础上拓展非煤矿山托管；恒升公司要在科技服务板块突出"科技"二字含金量。就是要立足实际、发扬优势，在找准着力点、突破口和新赛道中更好赋能"四大战略"加速落地，在产业化方向、企业化属性、专业化路径和市场化机制上做文章。
要坚定产业化方向，立足国省重大战略和集团发展大局，主动对接市场发展诉求，主动支撑集团建设西南地区现代化综合型能源企业需要。要明确企业的经济属性，坚持按市场规律办事，做实国企改革深化提升行动。要完善专业化路径，突出主责主业，明确自身优势和劣势，优化调整发展战略规划，不断加强专业领域人才培养、市场开拓等方面的能力建设。要强化市场化对标，提高市场化竞争力，积极开拓外部市场。
各公司、各部门要把思想统一到集团的重大决策上来，深刻认识到实施"四大战略"是一项非做不可且必须做好的工作，紧盯目标不放松，敢闯敢干加实干，进一步完善思路举措，为明年发展夯实基础。
三、传承基因，筑牢根基，以更强文化赋能企业高质量发展
党的XX大报告指出，"全面建设社会主义现代化国家，必须坚持中国特色社会主义文化发展道路，增强文化自信，围绕举旗帜、聚民心、育新人、兴文化、展形象建设社会主义文化强国"。这是对中国特色社会主义高质量发展中文化建设所要承担的使命和任务做了明确描述，那就是文化要赋能国家高质量发展。同理，文化对于企业也是如此。管理的最高境界是文化，企业越大，越需要文化。如果没有形成一种良好的文化，那么管理者就会处于一种"救火"状态。
如何保障"四大战略"落地见效，为集团高质量发展打开一个突破口，为此我们提出了"三个赋能"，即："金融赋能、信息化赋能和文化赋能"，结合今天的会议主题，谈谈如何推进文化赋能。
（一）文化融入企业战略，为企业高质量发展擘画蓝图路径。作为一家国有企业，要认清自己存在的意义和价值。就XX而言，我们存在的意义和价值，就是保障XX能源安全，就是要在关键时刻发挥能源安全"兜底器"和"稳定器"作用，这是我们赖以生存的基础，也是省委省政府大力支持集团改革发展的原因所在。我们提出"传统能量改造升级"的战略方向，也是基于做强做优煤炭主业、提升能源保供能力的重要考量。企业的战略是基于企业使命、愿景与价值观的具体表现，集团提出"赋能巴蜀，筑梦中国"的企业使命和"建设西南地区现代化综合型能源企业"的愿景目标，也是彰显企业价值的重要体现。企业文化是战略的战略，把文化融入企业战略，就是要坚定做强做优煤炭主业的信心和决心，认清国家重提战略大后方和建设成渝地区双城经济圈的重大机遇，认清川渝地区1亿多吨煤炭缺口的巨大空间，通过内提能力、外扩增量，提高煤炭供应话语权。各公司也是一样，要把自己的鲜明个性的文化融入企业战略，用文化统一员工思想，激发员工热情，提升员工执行力，为战略目标的落地实施同心同德、同向同力、奋勇拼搏。
（二）文化融入创新变革，为企业高质量发展注入强劲活力。一个企业的文化基因中如果没有创新变革的基因，大家就会陷入孤芳自赏、闭门造车，不会有与时俱进、保持对外界变化敏感的思维，企业自身的不足与劣势就会被忽视，企业推动创新和变革就会受到阻力。反观我们自己，思想保守、观念落后的有之，墨守成规、固步自封的有之，按部就班、循规蹈矩的有之，不想改变、不敢改变的有之。大家过惯了舒适安逸的生活，不想更不愿意接受挑战和压力。徐矿集团不是坚定走出去、开拓煤矿托管，现在有没有这个企业估计都难说；华为公司不是把创新置于生死攸关的地位，坚持走别人没走过的路，估计在美国举全世界之力打压下早就弃甲投戈了。我们也是一样，面对企业所处的大环境，以前的老路没法走、也走不通，高负债不允许企业再出现亏损。是不变等死，还是创新突围，是摆在每位管理者面前的必选题。面对3万多人的饭碗、生计，我们没有退路，只有担当。要在企业的价值观或者精神中植入创新的基因和传统，把"要我干"变成"我要干"，主动在"四大战略"中找准着力点和突破口，在各自的岗位上主动求变，持续在产品创新、技术创新、管理创新、商业模式创新上发力，形成"你追我赶、人人争先"的浓厚氛围，才能最大限度激发主观能动性、激活企业活力和高质量发展的动力。
（三）文化融入企业管理，为企业高质量发展提供软硬约束。XX集团成立虽只有18年，但确是一个拥有80多年开采历史的老企业。在长期的生产经营管理实践中，我们形成了很多优秀的企业精神和管理文化。比如，有代代传承的"艰苦创业、勇于创新、团结协作、无私奉献"的三线建设精神，有"特别能吃苦，特别能战斗，特别能奉献"的三特精神，有"勇立潮头，敢为人先"的大倾角综采精神，有"创业求实、开拓奉献""追求卓越、争创一流""艰苦奋进、创新超越"等好的企业精神，养成了厉行节约、勤俭办企和先生产、后生活等一些好风气、好作风。XX成立以后，我们对企业文化建设重视还有差距，一些好的文化和理念没有得到很好的传承和发扬，有些单位甚至还丢掉了好的文化、好的追求，形成了一些盲目攀比、铺张浪费、不切实际、一味追求"高大上"的风气。要传承好煤矿传统文化，把优秀的文化理念植入企业管理机制中，实现制度刚性约束与文化柔性导向的优势互补，把优秀的文化理念体现和落实在企业战略、公司治理、人力资源、财务管理、法律法规、风险控制等一系列制度中，充分发挥出制度硬约束和文化软约束的协同效力。
（四）文化融入安全生产，为企业高质量发展提供安全保证。安全文化是企业文化的重要组成部分，是煤炭企业安全工作的灵魂，是企业安全工作的经验总结，是实现安全长治久安的强有力支撑。培育管用好用的安全文化、实现安全生产，是助力"四大战略"落实的保障条件。前些年，尤其是黄金十年期，我们对安全文化建设抓得紧、要求得严，基层出了很多好经验和好做法。比如，手指口述、岗位应知应会、十种违章现象、现场确认报告、危险源辨析和安全生产责任制考核、班前会八步曲等等，为提升职工安全意识和安全技能发挥了重要作用。近几年来，集团上下对安全文化重视不够，集团层面缺少系统化的顶层设计和更加有效地督促、考核的手段。要把建设具有XX特色安全文化摆上议事日程，将安全融入企业核心价值观，健全安全管理制度，强化安全培训，做实安全检查和隐患排查，营造浓厚的安全文化氛围。各公司要积极探索，主动作为，上下齐动，推进安全文化建设再上新台阶。
（五）文化融入品牌塑造，为企业高质量发展树立形象口碑。高质量发展的标志之一是品牌。众所周知，一个良好的品牌形象对于企业的发展至关重要，而一个知名品牌的背后一定是有优秀的品牌文化来支撑的。因行业属性，煤炭产品的销售渠道相对固定和单一。对于我们而言，多年形成的以生产为导向的销售观念还普遍存在，只关注自己的生产能力，生产什么就卖什么，而忽视市场和客户需求，更谈不上品牌意识和品牌追求了，这种观念在现代市场经济中应该是早就被淘汰。今年以来，与很多煤炭大用户接触，大家都反映有很大的煤炭需求空间，但人家需要的不是普通的意义的煤炭产品，而是能满足自身需求的定制化产品。这要求我们要根据市场需求和客户需求来确定我们产品的生产、加工、运输、销售等策略，只有这样才能提高产品的市场竞争力，增加销售额和利润。这一过程中，我们要把树立企业品牌变成自己的文化，变成每位员工潜移默化的自觉意识和行为，产出XX品牌硬核产品，并让市场认可和接受。对于实施"装备制造规模化发展、医疗康养融合发展"的嘉华、泽润，包括XX、恒升更是如此，要把打造自身的独特品牌摆在突出位置，建设品牌文化，把服务做到极致。
（六）文化融入社会责任，为企业高质量发展争取更多支持。国有企业是经济组织，必须承担经济责任。企业要站在可持续发展的高度，顺应时代潮流，更加重视社会责任意识的培养，把自身发展置于地方经济发展中，实现共荣共兴。我们的文化中，在与地方打交道中或承担社会责任中存在抵触心理。试想一下，省委省政府的政策和要求，作为国有企业都不带头执行，推动全省层面的有效落实就是一个问号。比如，去年"三最"叠加的最困难时期，我们不硬挺10天、再挺10天，停发精煤等产品，发动一切力量保供电煤，省委省政府怎么感受我们的重要和不可替代，怎么通过其他方式给予企业补偿，这是很简单的道理。集团上下要形成主动对接上级部门、当地政府的文化，要认真研究以县域为重要切入点扎实推进城乡融合发展路径与举措，进一步放大企业所在地资源、资产的资本功能，盘活沉睡资产，激活发展潜能。要在乡村振兴中，主动寻找具有效益前景的项目，积极在非煤矿山建设、风光电新能源、特色农产品销售、旅游康养等领域进行可行布局，积极为区域经济高质量发展添砖加力，实现利益共同体的协调发展、共生共长、相互成就，在履行社会责任中彰显自身价值和担当。
四、鲜明导向，建强队伍，以更高质量的组织工作为高质量发展提供保证
习近平总书记指出："着力建设对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的高素质专业化国有企业领导人员队伍。"我们要想在当前严峻的经济形势和复杂的困难挑战中实现自身的持续稳定发展和新的突破，必须更加重视人才培育，聚焦主责主业，突出问题导向，推动选贤任能、强基固本、考核激励等工作不断取得新成效，以此加快建立人才资源竞争优势，为扎实推动"四大战略"落地见效提供坚强组织保证。
