先进地区高质量发展讲话汇报汇编99篇(第52/57页)
（二）开展瘦身健体，实现提质增效。经过努力，长期困扰公司的低效资产难以盘活，法人和管理层级过多，管理链条过长、亏损子企业数量居高不下等问题已得到了较好化解，集团整体的盈利能力和抗风险能力进一步提升。三年来累计压减户数572户，最长法人层级由15级减少至12级，最长管理层级由8级压缩至4级。此外，华润电力按期完成关闭煤矿任务，华润纺织关停棉纺企业，华润零售、水泥、啤酒处置低效资产，均完成预期目标。
（三）落实国家战略，推动国际化发展。华润积极参与雄安新区和粤港澳大湾区建设，强化重塑香港业务战略，扩大在港经营规模。大湾区建设方面，成立了粤港澳大湾区办公室，明确了重点项目，成立了华润商学院。重塑香港业务方面，成功投标上水屠房，获得香港启德项目发展权，香港瑞吉酒店投入运营。国际化发展方面，投资了英国海上风电场、澳大利亚肿瘤放疗业务、引入新西兰康维他蜂蜜、北欧燕麦健康食品饮料，获得伦敦写字楼重建权，正在参与泰国EEC高铁土地开发、西班牙果汁项目。
（四）推动业务重组，开展资本运作。华润集团积极响应中央高质量发展的号召，放缓对煤炭、火电、水泥等产能过剩领域的投资，加快新能源、燃气、医药、医疗等战略性新兴领域投资。2018年将原有7大业务板块整合为大消费、大健康、城市建设与运营、能源服务、金融与科技5大领域。在消费品领域，完成对华创重组，将非啤酒业务从上市公司华润创业中剥离并将其更名为"华润啤酒"，华润啤酒收购英国SAB持有的雪花啤酒的49％股权，完成与喜力啤酒的重组与战略合作，推动华润啤酒向高端市场扩张，股权增值393亿港元，实现了国有资产保值增值。完成对汾酒集团持有的山西汾酒股权收购成为山西汾酒第二大股东。在医药领域，2016年华润医药在香港联交所上市，重组江中集团并成为实际控制人，还并购重组了湘中制药、昂德生物、浙江众益制药、杭州老桐君等制药公司，大幅提升了制药业务的行业地位。在医疗养老领域，完成了入股凤凰医疗并进行混改，以11亿元的国有资本撬动了约88亿元的社会资本，收购了武钢、淮北煤矿等一批医院，通过产业基金并购上海红日、上海颐家，获取了养老产业发展平台。产业基金发展方面，2018年底集团共组建了14支基金，涉及大消费、大健康、新能源、生物医药、创新等领域，管理资产规模近千亿，通过这一方式支持传统业务增长、助力新业务孵化、减少自有资金支出。利用资本市场方面，近年来华润水泥、置地把握有利窗口期，多次成功从资本市场上融资、发债，支持了业务发展。
（五）深化国企改革，加强内控管理。一是健全企业治理结构，加强董事会对经营管理层的监督管理，建立对高管层的业绩考核机制，考核结果与年度薪酬直接挂钩。二是按发展期、成熟期、探索期和转型期开展分类考核，引导下属各企业按照集团战略部署推动业务发展。三是加强职业经理人队伍建设，构建华润经理人能力素质模型，开展领导班子综合考核评价工作，通过公开竞聘组建管理团队，实行经理人业绩与薪酬"双对标"工作，推进全员绩效合同，加大优秀年轻经理人使用力度，完善经理人退出机制建设。四是积极探索国有资本投资公司试点，推进华润怡宝、太平洋咖啡混合所有制改革，推进华润微电子、东阿阿胶"双百"综合改革试点。
（六）开展三大攻坚战，履行社会责任。金融防风险方面，针对当前中美经贸摩擦不断升级的形势，集团从有效控制汇率风险、化解利率波动影响、加强现金流管理、严控金融产品等四个方面入手，深化风控策略。开展精准扶贫方面，集团在广昌、海原等地开展了定点扶贫，在全国12个革命老区和贫困地区建设华润希望小镇，辐射带动了希望小镇周边10万余人脱贫致富。打好蓝天保卫战方面，集团积极淘汰落后产能，努力调整能源结构，加大节能环保考核力度和新技术应用，推动华润电力和水泥利用新技术实现节能降耗减排，连续多年完成国资委考核目标。
五、努力将华润建设成为世界一流的综合投资公司
2018年底华润集团正式被国资委批准为第三批国有资本投资公司试点企业，标志着华润集团从多元化企业向国有资本投资公司的再一次转型，这对于华润集团实现可持续发展，更好地完成新时代的使命责任、实现新价值、做出新贡献意义重大。此项工作自2018年启动以来，集团成立了由总经理牵头的项目工作组，年初向国资委提交了试点方案，内部开展了理论研究、政策解读、实地调研、问卷调查、高层访谈等工作。日前，国资委正式批复了华润的试点方案，要求华润努力建设成为世界一流的综合性投资公司。目前，集团正在着手召开高层研讨会凝聚改革共识、形成细化实施方案、分解责任有序推进。改革的初步思路是，继续围绕华润五大业务领域优化业务结构，推进传统业务＋智能科技化发展；围绕微电子、化学材料、生命科学推动研发创新；聚焦大湾区、长三角，寻找"一带一路"商机；完善战略管控、价值创造型组织建设；充实总部资本运营平台、创新投资发展平台功能；促进产融结合、金融为实体产业服务；加强直属企业公司治理、推进混改进程；建立华润特色中长期激励机制、容错追责机制；开展内部授权管理、优化战略导向型考核评价体系；继续完善大监管体制机制建设。
作为党一手创办起来的企业，华润集团集中央企业、国有企业、民生类企业、驻港中资企业多重角色于一身，地位特殊、使命光荣、责任重大。未来发展中，我们要继续提升主业发展水平，打好高质量发展的根基；抓好结构优化，获取高质量发展的动力；要深化内部改革，激发高质量发展的活力；落实国家战略，为高质量发展拓展新的发展空间。按照中央的要求，用百折不挠、铁爪留痕的精神，在推动转型创新、围绕民生领域高质量发展中做出实实在在成效，为建设世界一流企业贡献自己的力量。
华润集团高质量发展案例1：华润万家业态创新应对新零售竞争
在电商和新零售影响下，华润万家更加关注经济发展带来的消费升级趋势和顾客需求的变化，不断推动各业态开展转型探索与实践，培育出新的增长能力。
更新零售技术。2019年初，万家梅龙店改造为万家MART店，开始应用电子价签、自助称重、自助收银、自助扫码购、人脸支付等智能化终端设备，以及数字化管控平台、人工智能导轨式机器人等等管理新技术，并同步上线了"万家MART"APP，实现线上下单，一小时内配送到家。目前，新技术在万家西安万家雁塔南路店、南京苏果大厂美利广场店等新开门店中均有应用，并且单平投资远低于竞争对手，门店运营效率和盈利水平显著提升。
转换运营思维。万家从过去侧重研究商品，转向更加重视研究商圈和消费者，从消费端发掘新的机会。2018年12月，西安万家雁塔南路店在全国首次引入万家PLUS会员，通过会员专属权益，例如10倍积分、千余商品专享价等实现消费层级区分，截至2019年9月会员客单价高过普通会员6.5％，此外，PLUS会员费成为新的收益来源，显示出万家在经营商品之外，有了更多经营顾客的能力。万家高端业态Olé超市更加以顾客为中心，深度挖掘某些市场、某些场景、某些消费者的某些需求，将每个品类中心营造为类似独立专卖店的消费场景，比如酒窖、面包房等，为目标顾客提供更为专业的商品知识和服务，进一步提升业态的高品质形象。
华润集团高质量发展案例2：华润水泥创新智造实现绿色发展
作为新时代水泥企业，华润水泥秉持"绿水青山就是金山银山"发展理念，多措并举推动企业绿色可持续发展。
环境管理。公司建成环境污染物总部监控平台，实现总部对所有生产线污染物排放情况的实时监控和预报系统，进一步提升污染物排放风险管理能力。
新技术应用。公司坚持高标准应用新技术、新装备，所有水泥生产基地配置热发电系统和生物化学深度水处理系统，加大散装水泥销售力度减少产品外包装需求，试点自动插袋、自动装车，引入自卸船无人值守智能发运系统，减少恶劣环境下高强度人工作业。2018年，余热发电20.99千瓦时，水资源消耗密度349.7公斤／吨水泥产量，包装材料消耗量较2017年减少4203吨，发运效率平均提升20％左右，人员优化30％。
新型环保产品研发。创新推出符合港珠澳大桥特定需求的高性能硅酸盐水泥以及砌筑水泥M22.5、装饰专用预拌水泥等，生态石材产品包括人造大理石、水磨石、人造透水石材、人造透光石等。
资源处置和绿色矿山建设。公司依托自主研发的水泥窑协同处置固废技术，推动城乡生活垃圾、市政污泥及工业危废等协同处置项目，以绿色生态型矿山企业为工作思路，将矿山恢复纳入生产运营及长期发展规划。2018年，公司新增协同处置项目4个，设计总处置能力113万吨／年，完成矿山复绿面积累计约186万平方米。
华润集团高质量发展案例3：资产重组聚焦主业释放啤酒业务市场价值
华润创业是华润集团最早的一家上市公司，业务组合经历了从多元化到消费品制造与分销的过程，长期以来因主业不聚焦，市场价值被资本市场低估。
2015年，华润集团通过内部资产重组的方式，剥离了华润创业中的零售、食品、怡宝水、太平洋咖啡等盈利能力较弱或处于业务调整期的非啤酒业务，将公司主业聚焦于啤酒单一业务并更名为华润啤酒。2016年3月，华润啤酒与SABMillerAsia达成协议，回购其持有的华润雪花啤酒49％股权。2018年，华润啤酒与世界第二大啤酒酿造集团喜力集团签订协议购得在中国6家公司的全部股权以及喜力香港有限公司的全部已发行股本，由此获得喜力啤酒在中国区的全部业务。随后，华润啤酒把握消费升级新机遇，积极拓展中高端产品与市场，在全球市场上合作开发和投资精酿啤酒、苹果酒等新品类。通过这些变革，2019年上半年，华润啤酒（00291.HK）的整体销量、中高档啤酒销售、平均销售价格、整体毛利均实现了增长，公司价值得到释放，股价一路高升、屡创新高，由2015年底的16.6元、市值404亿港元，升至2019年9月底的41.55元、市值1348亿港元，走出了与低迷的资本市场相反的发展轨迹。综合考虑华创重组、集团认购啤酒供股及向喜力增发股权组成战略联盟等现金和股权变动，集团累计净回收现金约54亿港元，同时，还增持啤酒及华创其他消费品业务的股权，累计实现增值约692亿港元。
中央企业高质量发展报告分报告十五：坚持改革创新推进高质量发展全面建设具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业
文章发布时间：2019－12－06
党的十八大后，习近平总书记从保障国家能源安全的全局高度，提出"四个革命、一个合作"能源安全新战略。党的十九大报告中，习近平总书记指出我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，并对培育具有全球竞争力的世界一流企业作出了全面部署。中国广核集团作为我国清洁能源发展的主力军和"走出去"的排头兵，坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，准确把握全球清洁能源发展大势，实施"科技引领、创新驱动"的发展战略，成功走出了一条适合中国国情的引进、消化、吸收、再创新的高技术产业发展之路，为全球核电及清洁能源发展贡献了中国智慧，"创建世界一流示范企业"取得长足进展。
目前，中广核形成了以核电、核燃料、新能源、核技术四大产业板块为基础，外加生物天然气、节能环保等新业务组成的"4＋X"产业协同发展格局。集团控股在运清洁电力装机约5600万千瓦，其中在运核电机组24台，在运核电装机2714万千瓦；在运新能源装机约2900万千瓦，其中境外装机超过1000万千瓦，规模效益跻身国内行业前列。集团拥有核电、核燃料、新能源、核技术应用四大上市平台，在运在建核电装机3174万千瓦，继续保持国内第一大核电企业、第二大清洁能源发电企业、全球第三大核电企业地位。
一、坚持安全第一，夯实企业发展的安全基石
中广核以对国家、对社会、对人民高度负责的精神，敬畏核安全，用心守护核安全，将安全视为企业生存和发展的生命线。形成了以核安全文化建设为引领，以核安全体制机制保障为基础，以员工能力建设和设备可靠性管理为抓手的纵深安全管理体系，真正将敬畏核安全、守护核安全落到实处。
一是始终注重核安全文化建设。坚持"安全第一，质量第一，追求卓越"的基本原则，确立"一次把事情做好"的核心价值观，形成"三实两基"的良好作风。把核安全置于压倒一切的优先地位，当经济效益、工程进度与核安全发生矛盾时，始终毫不犹豫地坚持安全优先，决不以安全为代价来换取短期利益。企业的一切生产和经营管理活动都以此为决策标准和原则。
二是全方位保障核安全管理落地。要求文化建设要确立核安全文化的核心地位，组织建设要首先明确核安全政策与承诺，体系制度建设要优先落实核安全管理职责，资源分配要优先保证核安全需求，工作安排要首先部署核安全事项，决策要始终遵循保守决策原则，生产管理要优先保证核安全功能和安全风险得到有效控制。
三是实施全过程、全产业链、全寿期的安全管理。建立完善规范的程序体系，将核安全管理要求延伸到设备制造商和核电站设计、建造、运营和退役等各环节承包商，加强上下游合作商的能力培育与质量监管，形成覆盖全产业链各环节的质量保障体系。
四是形成内外部并行的双重核安全监督体系。在主动接受外部监管机构及评审组织的评估基础上，借鉴国际同行先进经验，在集团层面设立独立的核安监中心，强化核安全独立监督责任，建立了行之有道的双重核安全监督体系。在核电运营领域，持续对标世界一流，选取WANO业绩指标对标，主动请国际权威机构"挑毛病"，在对标中找到差距，吸收借鉴国内外的最新安全技术改进，实现了核电运营业绩持续提升，始终保持与国际新技术、新标准接轨。
五是坚持一切按程序办事。2016年，面对新建核电站相继投产、员工队伍新老交替的情形，中广核全面开展"遵守程序，反对违章"专项行动并建立常态机制，着力培养员工认同遵守程序的文化导向和行为方式。凡事都要有章可循，都要按程序规定执行，坚决反对不按程序执行，始终牢牢掌控安全管理的主动权。
2018年，集团的运营业绩持续创优，成熟机组73.5％的WANO（世界核运营者协会）指标进入世界前1／10水平，新机组78.3％WANO指标进入世界前1／4水平，群厂平均能力因子达到92.57％，总体进入世界先进水平。岭澳核电站1号机组连续安全运行超过4800天，继续保持并不断刷新全球同类机组世界纪录。近3年，集团投产的宁德4号，防城港1、2号和台山1号机组，从装料开始就一直保持安全稳定运行，没有发生过非计划停机停堆。
2017年，中央电视台《新闻联播》特别栏目"大国工匠"中，讲述了来自中广核的我国第一代核燃料操作师乔素凯，他用自己的故事诠释了"一次把事情做好，用心守护核安全"的风采。
每隔18个月，核电站要进行一次换料大修，这是核电站最重要的时间，三分之一的核燃料要被置换，并要对可能破损的核燃料组件进行修复。而且核燃料组件放置在含有硼酸的水池，修复的工作必须在水下完成，稍有不慎修复工作便会失败。
"燃料无小事，做毫无差错的技术能手！"乔素凯始终将这句话挂在嘴边，并用"不允许毫厘之差"来要求团队所有人苦练操作技能，力求把每步操作做到极致。在燃料组件修复时，他可用4米的长杆完成水下精确值为3.7毫米的操作。面对燃料棒包壳管0.53毫米的壁厚，他可以用自己的手感和经验保证燃料在抽出过程中完好无损。
正是因为心怀对安全的敬畏、对创新的追求、对专业的要求，乔素凯所在团队共为国内20台在运核电机组完成了120多次核燃料装卸任务，创造了连续56000步操作"零"失误的纪录，堪称守护核安全的典范。
二、坚持创新驱动发展战略，推动我国核电发展走向前列
党的十九大在新的历史起点上，对"加快建设创新型国家"做出了重大战略部署，强调要把创新驱动发展作为面向未来的一项重大战略。中广核始终从保障国家能源安全、落实国家核安全战略的高度出发，始终将自主创新作为引领发展第一动力，完善自主创新体系，坚定不移走自主创新道路，努力实现关键核心技术自主可控，实现了我国核电技术从"跟随者"到"并行者"和"领跑者"的转变。
一是坚持走"引消吸创"道路，实现我国核电规模化、批量化发展。1987年8月，大亚湾核电站正式开工，开启了核电创新的征程。1994年5月全面建成投产，实现了我国百万千瓦级大型商用核电站"零"的突破。在大亚湾核电站基础上，中广核经过一系列重大技术改进，包括岭澳一期52项、岭澳二期55项，形成了成熟、安全、经济的百万千瓦级核电技术品牌CPR1000，实现了我国核电的"四个自主"，即自主设计、自主制造、自主建设、自主运营，支撑了我国核电规模化、批量化发展。
二是铸就"华龙一号"大国重器，实现了"中国制造"到"中国创造"的跨越。2010年，面对全球核电技术升级迭代的迫切形势，中广核按照"最优改进，最短时间，最大力度"的要求，部署自主三代核电技术型号研发任务。经过短短5年时间，累计投入20多亿元，研发出具有自主知识产权的三代核电技术，实现了"中国制造"到"中国创造"的跨越。与此同时，2013年4月，在国家能源局的部署下，中广核和中核集团进行技术融合，联合打造我国自主三代核电技术"华龙一号"。目前，中广核"华龙一号"国内示范项目（广西防城港核电站二期工程）稳步推进，英国华龙项目同步积极推进。
三是开展"卡脖子"关键设备和技术研发，确保关键核心技术自主可控。以核级数字化仪控系统（简称"DCS"）为例，作为核电站的"神经中枢"，该系统对于保障核电站安全稳定运行至关重要。由于技术要求高、研发投入大，长期以来被美国、日本、德国等供应商垄断。为摆脱受制于人局面，中广核从2005年起启动核级DCS自主研发，历经多年艰苦攻关，成功研制出我国首个具有完全自主知识产权的"和睦系统"，并在阳江核电站成功实现首台套应用，使我国成为全球少数几个掌握该技术的国家之一。
四是打造三代核电全球首堆，为世界贡献中国经验。核电工程建设方面，中广核持续推进技术创新和管理创新。2006年，按照国家部署，引进世界第三代核电技术，建设广东台山核电一期两台EPR（欧洲先进压水堆）机组。台山核电比同样技术型号的芬兰奥尔基洛托3号机组、法国弗拉芒维尔3号机组分别晚4年和2年开工。中广核凭借着敢为人先的勇气，创新性解决了工程建设过程中高难度海底隧洞施工、世界最大体积的核岛阀基整体一次浇筑、世界最大汽轮发电机组制造等诸多技术难题，有力保障了工程各阶段目标顺利实现，后来居上成为全球首堆，为全球三代EPR机组建设提供了中国经验。
五是突出战略引领，建立强大的科研支撑体系。加强顶层设计，按照"应用一代、研发一代、预研一代"思路，确立了新型反应堆等重大战略专项，明确13类尖峰计划重点领域，牢牢把握全球核电产业竞争主动权。建设了一支7000人的高素质科研队伍，涌现出一批大国工匠和资深专家。高度重视资源投入，"十三五"自主投入研发费用过百亿元，建成9个国家级研发平台，累计申请专利5677件，2项中国专利金奖，3项国家科技进步奖。
大国重器"华龙一号"
华龙一号研发之初，中广核按照国内、国际最新核安全法规要求，明确以"实现自主知识产权"、"三代技术水平"、"走出去"为目标。华龙一号采用国际最高安全标准，具有完善的严重事故预防和缓解措施，堆芯损坏频率（CDF）小于10－6／堆?年，大量放射性物质释放频率（LRF）小于10－7／堆?年，成熟性、安全性和经济性满足三代核电技术要求。
华龙一号是在经过验证的成熟技术基础上进行的集成创新，充分依托业已成熟的我国核电装备制造业体系和能力，确保研发产品具有可行性，并且节省了研发时间，充分体现了先进性和成熟性的统一，安全性和经济性的均衡，能动和非能动的结合。
研发过程中，相继攻克了多道难关，包括抵御大飞机撞击的双层安全壳研发、实体隔离的安全系统研发、蒸汽发生器以及堆内构件等关键设备研发、自主堆芯设计软件和自主燃料研发等，实现了关键设备及燃料设计的国产化，示范项目设备国产化率可达85％以上。
华龙一号在设计技术、设备制造和运行维护技术等领域的核心技术具有自主知识产权。截至2018年底，申请相关知识产权2154项，其中申请中国专利1842项，申请英国、美国、法国等国外专利41项，软件著作权271个。
华龙一号的成功是中广核长期以来坚持"引进、消化、吸收、再创新"的结果。中广核从引进二代M310技术到推出二代改进型的CPR1000、CPR1000＋技术，再到开启三代ACPR1000技术研发，直至成功掌握了华龙一号三代自主技术。在此过程中，中广核的技术能力形成了"研发-建设-反馈-改进"的螺旋式循环，并始终保持与国际新技术、新标准的接轨和同步。
三、坚持深化科研体制机制改革，激发科技创新的巨大潜能
党的十九大报告提出要深化科技体制改革。习近平总书记在2018年院士大会上也强调，要坚持科技创新和制度创新"双轮驱动"，以问题为导向，以需求为牵引，在实践载体、制度安排、政策保障、环境营造上下功夫，在创新主体、创新基础、创新资源、创新环境等方面持续用力，提升国家创新体系整体效能。中广核一直把改革创新作为推动发展的重要手段，培育创新文化，优化创新机制，激发创新活力，不断释放创新潜能，汇聚成推进科技创新的强大合力。
一是积极培育创新文化，鼓励创新人才脱颖而出。文化是企业发展的软实力，青年是科研创新中最活跃的因素。为激发青年创新活力，集团积极营造鼓励创新、宽容失败的文化，给予研发团队必要的自主权和试错空间，为想创新的人"开绿灯"、"卸包袱"，营造有利于科技创新的大环境。在科研领域大力实施"青锋计划"，以科研课题为牵引，给予资金支持，鼓励员工瞄准核心技术，实施重点突破，并鼓励科研成果转化。目前"青锋计划"部分成果已经得到应用，直接经济效益达上亿元。在运营领域开展"扬帆计划"，针对企业技术和产品中的问题和不足，提出改进方案。经评选后，组建项目团队深度研发。目前该计划已产生创新成果110多项，成功应用于生产和管理中，为提升核电运营业绩做出了贡献。通过持续开展创新活动，培养出了一批尖端领域的核心人才。
二是开展产业链协同创新，提升我国核电产业整体竞争力。从大亚湾核电站起步，中广核就一直秉承开放合作的理念，充分发挥行业领头羊的带动作用，通过核电项目建设牵引，开展"产学研用"协同创新，积极推进我国核电装备国产化与技术升级。集团联合国内核电产业链87家企业成立核电设备国产化联合研发中心，通过协作攻关，促进了工艺设计、设备制造、产品鉴定和试验等关键环节技术进步，并在项目设备采购上向国产化设备重点倾斜，在短时间内实现了大型锻件、核级泵阀等关键设备自主化，带动了包括国内三大动力集团及核电产业链5400多家建设、制造、配套企业共同发展，辐射和带动了整个产业链能力和水平提升。
三是建立灵活高效的机制，充分调动科研人员积极性、主动性和创造性。集团在科技研发领域建立了科研项目团队式运作、薪酬与科研绩效联动和科技成果转化激励等机制，重大科研项目试行"项目制、团队式"运作。组建科研项目团队，提升跨职能、跨领域、跨专业协作效率，形成合力。推行集团型号首席、核心领域技术首席选聘制度，打通科研人才发展通道，并赋予首席专家在相关领域承担重大研发任务、解决重要技术问题等方面更大的自主权。通过设立重点项目研发奖励等多种激励手段，促进关键核心技术攻关与产品研发。设立科研成果转化激励，促进成果推广应用。近三年科技成果转化率超过90％，实现科技成果转化超过42亿元。通过这些政策，变"要我创新"到"我要创新"，有效激发科研创新活力与动力。
通过深化科研体制改革，加强对科研人员特别是核心骨干的正面激励，中广核的总体研发实力持续上升。目前已建设1个国家工程技术研究中心、7个国家能源研发中心、1个国家重点实验室、多个省部级和集团级研发平台。依托这些平台，累计申请专利4432件，专利授权2483件，2项专利先后获得中国专利金奖。近三年，还获得了3项国家科技进步奖，百余项省部级科技奖励，为集团的创新发展提供了坚实可靠的支撑。
深化科技研发"三力改革"
中广核研究院作为集团最重要的科技研发平台之一，目前积极推动"三力"改革，即"释放活力、增强动力、提升能力"。同时，聚焦落实四项改革举措，即突破科研体制机制约束，释放科技创新活力；构建分类激励和约束机制，增强科技创新动力；聚焦战略定位，提升科技创新能力；强化党建工作，加速公司创新发展。
中广核研究院以"物质与精神并重、激励与约束并举、考核与分配关联、业绩与公平并重"为原则，构建"1＋3＋1"的全面激励体系。
一要用好'1'个存量，弱化薪酬体系中奖金与职级的关联度，实现奖金分配与业绩贡献强挂钩，鼓励价值创造，适当拉开奖金差距，打消员工职级顾虑，提升员工干事热情和效率。
二要做好'3'个分类激励，战略科研以战略科研项目重要里程碑考核为基础，加强过程激励和结果奖励，使科研人员能够潜心科研，无后顾之忧；应用研究要以分享科研成果转化收益为主，激发科研人员热情，促进科研成果转化；技术服务要以为电厂创造的增量价值为基础实施激励，调动科研人员主动性和积极性。
