先进地区高质量发展讲话汇报汇编99篇(第51/57页)

集团党委会充分发挥领导核心作用，把方向、管大局、保落实，始终牢记央企"做强做优做大"国有资本的使命，把促改革、谋发展作为党建工作的出发点和落脚点，带领集团上下认真履行党和国家交给的政治责任、经济责任和社会责任。

2．党委会围绕战略目标把牢方向，指引企业发展

集团党委深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，深刻领会精神内涵，坚决落实党中央各项要求和部署，围绕国家战略，确立了"立足香港、深耕湾区、一带一路"的战略布局，确保集团战略与新时代发展内涵相适应、与国家战略相融合，并不断深化，推动其落地生根、开花结果。

3．党委会参与经营决策，确保党管大局

在国资委的指导下，集团建立了党委会、董事会、办公会的"三会"制度，将明确清晰的党委会、董事会、办公会决策事项和决策程序写入制度。在重大问题决策、重要人事任免等具体过程中坚持党委会前置审批等必要程序，保证了党组织的意见在企业重大问题决策中得到尊重和体现，确保党管大局。

4．夯实基层基础，确保任务落实

集团党委要求充分发挥各级党组织作用，特别是基层党支部的战斗堡垒作用，确保战略的有效执行和任务落实。集团以坚决推进国企党建30项重点任务贯彻落实为核心，以推动"两学一做"学习教育常态化、制度化为契机，加强责任制考核和日常督导，坚持党建工作例会制度，层层压实责任、传导压力，基层党组织建设取得新的成效，推动党建工作与企业生产经营管理深度融合发展。

5．狠抓纪律建设，深入落实全面从严治党

集团以巩固中央巡视和国家审计整改成果为契机，狠抓纪律建设，严查违纪案件，坚决执行"六项纪律"特别是政治纪律和政治规矩；牢牢把握监督执纪"四种形态"，及时解决苗头性问题，开创集团党风廉政建设和反腐败工作新局面。各级党组织牢固树立"四个意识"，深入落实全面从严治党主体责任，坚定不移将全面从严治党引向深入。

二、新形势新挑战

党的十九大以来，集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决贯彻党中央决策部署，以建设世界一流企业为目标，在推动招商局高质量发展方面取得了显著成效，积累了有益经验。但面对复杂多变的外部环境，集团在进一步提高企业内生发展动力和自我发展能力以及进一步推进企业质量变革、效率变革、动力变革方面，仍面临挑战。

（一）内部挑战

1．转方式、调结构的战略任务依然较重

一是数字化对核心业务转型的支撑有待加强。目前集团在推进大数据和人工智能等技术的应用方面正处于爬坡阶段，对核心业务的一体化、专业化支持力度不足。亟须进一步细化数字化规划，加大实施力度，努力提升数字化能力。二是在业务协同的价值创造上仍有较大提升空间。需进一步增强对商业模式和客户需求的深入研究，完善利润分配与补偿机制的市场化设计；亦需进一步提高对市场环境和竞争格局变化的认识，进一步推进集团公共平台生态圈的建设。三是战略合作的潜力尚待充分发挥。集团及其各二级公司需进一步挖掘对战略合作的需求和其潜在商机，更快推动战略合作项目的落地，充分实现战略合作效应。

2．创新提升有待强化

一是创新紧迫感不足。一些下属单位对集团的创新战略积极性不足，创新工作进展达不到期望，创新投入和容错机制有待完善。部分单位仍以传统的业务思维去推动创新，导致行动较为迟缓、工作成效不显著。

二是创新能力不足。创新趋势研究深度不够、基础创新能力薄弱、集成创新能力不强、资源整合能力不足等问题是制约一线单位提升创新"硬实力"的主要瓶颈；部分干部员工对新技术、新理念、新业态、新模式、新趋势的了解程度不深，不能做到融会贯通、举一反三，是制约创新"软实力"提升的主要障碍。

三是创新落地不足。创新战略落地缺乏项目支撑，部分二级公司主动创新少，缺乏前瞻性视角，创新项目安排随机性强，成功概率大打折扣，落地存在不确定性；创新战略的定力不够，部分单位由于对创新趋势的前期研究和能力储备不足，在遇到外部环境变化或者困难时，既定的创新方向就摇摆不定、随意调整。四是创新人才不足。高端创新人才特别是"精技术、懂业务、通管理"的领军人才不足。而内部创新人才队伍结构和培养机制不完善仍制约着集团特别是各二级公司创新发展。此外，集团现有激励手段与创新工作特点的适应性也有待加强。

（二）外部挑战

1．经济增长持续减速，企业经营压力加大

国内和国际经济面临较大的挑战。现阶段我国经济新老矛盾交织，"三期"叠加，周期性、结构性问题仍未解决。与此同时，全球经济增速低迷、国际竞争加剧，集团持续迈向高质量发展，也面临更大压力和更多挑战。

2．对外开放加快和科技进步提速，企业高质量发展难度加大

集团的主业多处于充分竞争行业，其中物流与航运、工业制造等业务更已深度参与全球化竞争。随着国内市场加速开放，国内竞争国际化，市场竞争加剧。尤其是随着跨界竞争提速，技术迭代、产业升级等因素使企业战略性结构调整难度不断加大。当前，科技创新呈现出"一主多翼"的特征。"一主"是指数字技术发挥着主导和催化作用，其全面深度应用催生了海量数据资源，引发"关键生产要素"的变迁，进一步推动生产方式变革和全球企业竞争格局变化。"多翼"是指跨界融合带动新能源、新材料和生物技术等多个领域实现重大技术突破，共同促进社会技术进步。从集团产业来看，金融服务、交通物流和工业制造等，都将面临5G、大数据、区块链等技术进步的冲击，同时也带来全新的发展机会。这对集团加快研究相关应用和创新发展提出了新要求和新挑战。

3．中美贸易摩擦使经营风险加大

目前，中美经贸摩擦对集团业务的影响已经逐步显现，预计未来随着经济的起伏波动，影响可能进一步加大，企业转型升级、高质量发展面临较大挑战。目前中美经贸摩擦已经引发产业转移、加速供应链重构。这对国内港口、物流、航运、公路等产业链相关环节形成需求冲击，影响集团交通物流业务增长，也加大了经营风险。

三、进一步加快高质量发展的应对措施及展望

（一）着眼于质效提升，抓管理、促协同、调结构、推重组

首先，加强经营管理。质效提升是实现高质量发展的基础。面临内外部压力挑战，集团将继续聚焦主业、强化管理，提高经营效率，提升核心主业盈利能力，全力促进高质量发展迈上新台阶。集团总部已成立质效提升工程办公室（PMO），专门负责综合协调质效提升各项工作，确定各公司提质增效的具体目标、核心抓手和行动方案，追踪项目进展和效果，分析解决推进中的问题，总结推广成功经验。同时，紧密结合质效提升工作，做好扭亏工作、"两金"管控工作、企业压减工作和处僵治困等工作。

其次，大力推动内部业务协同。将重大协同项目及评价指标纳入总部相关部门及二级公司三年战略考核及年度KPI考核，坚持客户为中心、市场化为基础、集团利益最大化为原则，建立有效的利润分配和利益补偿机制。重点推进基于大交通、大物流的多式联运业务合作。

第三，加大产融共进、产网融合力度。聚焦集团实业板块核心诉求，加大产融结合力度，加强金融工具创新，促进实体产业和金融产业良性互动、共同发展。

第四，推进整合重组。着力推动二级企业资源、资产、业务层面战略性重组和专业化整合，提高专业化经营能力和竞争力。

（二）坚持创新驱动，大力培育和发展战略性新兴产业

首先，进一步完善创新体系。一是完善企业创新制度，充分发挥国有资本投资试点公司优势，努力在创新容错、创新扶持、创新转化、分享机制等方面大胆突破，先行先试。二是强化联合创新，与华为、腾讯、京东等创新领先企业组建战略联盟，通过合作技术研发、共享研发成果、开展股权合作等多种举措，持续提升产业链、上下游的协同创新效率和能力。

其次，着力加强创新人才队伍建设。牢固树立"人才是第一资源"的理念，遵循创新人才、科技人才成长规律，创新选人机制，优化人才结构，以培养一批高层次创新型人才、重点领域急需紧缺专业技术人才为重点，统筹推进创新人才队伍建设，完善人才留任机制。

第三，进一步加大创新投入。加快推动重点二级公司产业创新研发平台建设和协同创新，进一步加大在基础研究领域的投入力度，加快创新成果的产业化转化。

第四，大力推进数字化战略落地实施。在集团总部成立数字化领导小组及专门机构的基础上，进一步明确各二级公司数字化管理部门与技术队伍的职责和作用，加强人员配备，深度推动资源配置和重点项目落地。集团将重点推动"智能港口"、"智能船舶"、"智慧航运"、"智慧公路"以及"智慧社区（园区）"、"智慧金融"等数字化项目。

第五，找准方向、捕捉机遇、提前布局。新一轮科技革命和产业变革加速演进，集团将牢牢把握"立足长远、把握当下，科技引领、拥抱变化"的战略原则，重点开展集团未来可能进入的新产业的搜索以及技术路径、市场现状及未来趋势的研究，加快集团核心板块的科技进步，加速推进战略性创新项目的落地。

（三）对标世界一流企业，服务国家战略，加快全球布局

首先，紧紧围绕党中央提出的战略部署，坚持"国家所需、香港所长、招商所能"，积极履行"言商言政"职责，探索相关产业的收购，坚决维护"一国两制"，促进香港社会长期繁荣稳定。

其次，充分发挥集团在大湾区产业布局完善、创新资源丰富的优势以及作为驻港央企的港企港资身份和直接参与前海蛇口自贸片区开发运营等独特优势，积极参与大湾区国际科创中心建设，推动区域基础设施建设互联互通，加快建设前海深港现代服务合作区，探索发展跨境金融、跨境物流等业务，大力培育区域内产业新增长点。

第三，对标世界一流企业，加快国际化步伐。审慎谋划海外布局，积极融入全球产业分工合作体系，推动合作共赢，实现高质量发展。进一步加大东南亚、南亚、中东、非洲、欧洲等海外新市场开拓力度，加大境外投资力度，加快全球布局，培育增长新引擎。

（四）继续深化企业改革，加强党建和风险管理

首先，加快完善现代企业制度改革，大力推动市场化改革。积极完成国有资本投资公司试点、金控公司模拟监管试点、混合所有制改革试点、"双百行动"等工作任务，在完善现代企业制度方面取得突破。重点在坚持"两个一以贯之"的前提下，进一步加强市场化体制机制改革。围绕市场化的企业治理、战略管理、选人用人、激励约束、容错纠错等，探索更深入的体制机制改革。集团总部将继续优化组织架构，精简管理链条，打造扁平高效的治理体系；同时，积极争取改革政策支持，强化3S管控。对二级公司，坚持"一企一策"加大授权，加强对标管理，建立差异化、科学化、精准化的管控模式和运营机制。

其次，以一流党建引领世界一流企业建设。一是抓好主题教育，着力提高企业党建质量。二是抓好巡视整改，扎实做好"后半篇文章"。三是抓好"三基建设"，努力打通战略落地的"最后一公里"。通过深化"基层党建推进年"专项行动，全面提升基层党建组织力和政治功能，加强党员队伍日常教育管理，健全党建标准化制度体系，开展"提质增效示范党组织"创优活动，推动党建与业务深度融合。

第三，以加强风险管控确保企业持续健康发展。面对复杂多变的外部形势，从战略层面居安思危、居危思危。重点关注金融风险、房地产风险、海外合规风险和现金流风险。一方面加强研究分析和密切跟踪，同时建立应对预案，防范化解潜在风险。

（招商局集团有限公司）

中央企业高质量发展报告分报告十三：坚持不懈久久为功努力将华润建设成为世界一流的综合投资公司

文章当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。这是以习近平同志为核心的党中央根据我国社会经济发展阶段的变化作出的重大判断，对我国转变发展方式，获取新的发展动力，跨越"中等收入陷阱"，实现十九大报告中提出的第二个百年奋斗目标，具有深远的历史意义。华润集团是中央企业的排头兵，担负着为社会大众创造美好生活的使命，习近平总书记对华润集团落实高质量发展要求寄予着殷切期望。近年来，华润集团摒弃过去那种重规模和速度，轻质量和效益的情结，瞄准世界一流企业，从完善运营模式、加强内部管控、有效推进发展战略等方面入手，努力推动华润高质量发展从实里落、往平里走、往长里坚持。

一、华润集团概况

华润（集团）有限公司的前身是于1938年我党在香港成立的"联和行"，领导体制经历了中共中央办公厅、中央贸易部（现为商务部）、中央大型企业工委、国务院国资委的演变，业务经历了香港贸易总代理、自营贸易和实业化等阶段，现已成为一家以实业为核心的多元化控股企业集团。集团的主要业务处于充分竞争领域，涉及大消费、大健康、城市建设与运营、能源服务、科技与金融等5大领域。总部设有11个职能部室，下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，有实体企业近2000家。截至2018年底，集团在职员工42万余人，直属企业中有7家为在港上市公司，旗下的啤酒、燃气、商业地产、制药和医疗等业务的经营规模居全国第一；万家、怡宝瓶装纯净水的市场份额居全国第二。雪花啤酒、怡宝水、万家Ole和苏果超市、万象城、999、双鹤、东阿阿胶、江中制药等著名品牌享誉全国。

华润集团是全球500强企业之一，2019年公布的排名位列第80位。2007年以来，华润集团累计11次被国务院国资委评为"中央企业业绩考评A级企业"。中央提出高质量发展的3年间，华润集团的总资产由2016年的11，000亿元（人民币、下同），增长至2018年的14，394亿元，3年间增长30.1％；营业额6，084.5亿元，增长20.8％；利润总额661.2亿元（位列央企第9），增长36.6％；净利润451.1亿元，增长33.4％（见附表）。5大业务领域中的业务结构进一步优化，大消费和大健康板块支持着集团的销售规模（占比集团整体销售额56％），城市建设与运营板块支持着集团的经营规模（占整体经营利润的47％），能源及地产支持着集团的资产规模（占整体资产总额的63％）。

华润集团2016－2018年业绩表现

亿元：人民币

2016年

2017年

2018年

营业额

5034

5555

6085

利润总额

483

649

661

净利润

338

385

451

总资产

11000

12159

14394

净资产

3173

3479

3869

500强排名

91

86

86

二、建立完善高质量的运营模式

（一）围绕民生领域开展多元化经营。集团通过收购兼并实现跨越式发展，构建合理的业务组合实现稳定增长，推动产业进退实现资产素质持续提升，开展业务协同打造独特商业模式，通过资源共享推动组织进步。在选择主业和决定资源配置方向时主要考虑：一是符合国家发展需要，包括改善民生、保障供给等需要；二是符合经济、社会和科技进步的重大趋势；三是遵循市场导向，华润集团十分重视市场需求，并将其作为产业布局的出发点，也十分重视市场竞争力和市场份额，选择进入的行业一般要求市场容量要大，且具备较大的成长空间和较长远的成长趋势。进入一个行业后，一般要求相关业务单元通过战略发展取得行业领先地位，在核心能力及各项行业技术经济指标上超越竞争对手。

（二）开展资本运营提升产业控制力。长期根植于香港发展，形成了一套较为娴熟的资本运营经验，包括产业并购、企业上市、孵化注资、股权重组、资产出售等。利用资本市场，拓宽融资渠道、规范企业管治、提升国有资产市场价值和流动性。2018年集团旗下在港上市公司市值达5，586亿港元，较5年前增长157％。公司业务上市比例达到76％（按营业额占比计算），自1992年起累计从香港资本市场募集资金870亿港元，华润集团通过孵化注资方式支持业务发展，向上市公司注资累计28次，金额达到1020亿港元。近年集团通过产业基金方式推动传统业务结构优化和创新业务发展。

（三）总部聚焦资源配置、利润中心负责产业运营。集团层面围绕民生领域实现资本优化配置，通过收购兼并、孵化注资、出售业务等手段，获取资产增值的收益，推动主业发展。一直以来，集团秉承市场导向和战略主导的发展理念，剥离大量没有竞争优势、没有希望做到行业领先且与核心业务缺乏协同的业务，先后退出上百个业态，其中规模较大的有，石油业务、移动电话业务、玉米酒精业务、制钢业务、香港银行业务和纺织印染业务（部分）等，其中影响较大的经典案例有，退出香港石化业务，进入内地管道燃气行业；重组雪花啤酒推动转型升级；主动退出弱势业务，推动华润集团"瘦身健体"，集中资源发展核心业务。利润中心层面围绕主业定位开展产业运营，构建独特的生意模式，开发产品和创新服务，塑造品牌，提升发展质量和经营效率，赢得市场领先，实现价值创造。

（四）注重战略管控型、价值创造型总部建设。华润集团高度重视和努力避免总部机关化倾向，从理念导向、总部定位、职能设置、工作机制、落地保障等方面，努力打造专业、精干、高效、权威的总部形象。总部机构依据上级监管需要、业务发展需要而定，对资产负债表负责，管文化、制度、体系、战略、投资、资源配置、经理人、考核评价、信息化建设、内控风险、职业操守等。集团总部努力实现三种价值：一是业务价值，即努力为公司利润中心创造价值；二是资产价值，在资本利得层面实现特殊收益、确保国有资产安全和保值增值；三是管理价值，通过专业化管理，提高整体运营效率、降低整体运营成本。总部努力发挥专业咨询公司的功能，开发管理体系、推广方法工具、实实在在解决企业管理瓶颈难点、防范运营风险。集团层面仅负责职能管理，不负责生产经营，通过大部制、施行总监制、项目制方式，加强纵向监管指导和横向沟通协调。通过年度会议制度、督办督查机制、信息通报机制、制度梳理和优化工作、考核评价机制、信息化平台等机制建设，确保高效运行。

三、不断探索完善高质量的公司治理和管控体系

华润集团采取四级管控的战略管控模式，总部为一级，在业务上主要管理集团层面的资源配置和产业进退重大决策；下属战略业务单元分为总部、BU主要负责业务竞争战略，并培育产业核心竞争力，对利润表负责。总部通过"授权经营"方式实施战略管控，并通过管理体系建设，确保战略落地，规范组织行为。集团及主要业务单元均取得国际评级机构投资及以上评级，优于可比国企及标杆，目前穆迪对华润整体评级为"A2"，与长江和记实业相同，通过维护华润集团良好评级，控制财务风险并维持低成本的融资优势。

（一）建立完善现代企业制度。党的十八大以来，华润集团按照中央、国资委有关要求，努力探索新形势下现代企业制度建设规律，推动中国特色现代国有企业制度落地实施。一是优化公司治理模式。华润集团于2017年规范董事会建设，设立完善华润集团各专业委员会，作为董事会的常设机构，董事会运作规范、科学、高效，提高了企业科学决策水平和风险防范能力。中国华润总公司完成公司制改制，中国华润、华润股份、华润集团三家总部平台实行"三位一体"运作模式，保障了决策效率。完善公司治理制度建设，修订了公司章程、决策主体议事规则、细化了"三重一大"事项，形成了《权责运行手册》，实现了公司治理主体之间的有效分工、高效运作。制定了《关于加强党的领导与公司治理有机统一的指导意见》，对公司治理主体定位、决策权限、章程等事项进行了明确指导，为进一步深入探索中国特色现代国有企业制度奠定了制度基础。二是贯彻落实"双向进入、交叉任职"。集团董事长是第一经营责任人，集团领导兼任上市公司董事长，集团战略、财务、人资、审计等部室负责人兼任上市公司非执行董事。三是开展了集团层面、利润中心层面制度梳理优化工作，推动制度瘦身、分类分级、防止制度之间的矛盾和冲突、填补管理空白、推动党建制度与行政管理制度相融合，形成了全生命周期的制度建设管理体系。四是开发决策信息化支持系统，已建成"三重一大"决策系统、重大事项督办系统、董事会会议管理系统，实现了信息共享、提高了决策效率。

（二）丰富华润特色的战略管理。通过6S战略管理体系推动集团及各业务单元的战略构建、落实、监控和执行，并主导集团部分新业务孵化工作。6S（system）代表6个体系，分别为战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、战略评价体系、战略审计体系和经理人评价体系。对于特定业务单元的管理，一切起始于中长期（5－10年）的战略制定；再将战略分解为执行周期（一般为3年）的举措和年度行动方案，编制商业计划（组织层面）和业绩合同（经理人和全体员工）；战略的执行通过管理报告监控，及时跟踪内外部变化、检讨战略执行的问题并提出管理建议；战略评价由集团对该业务单元整体在战略执行周期（3年）和年度的业绩完成情况进行考核并得出结论，相应的为各期经理人评价和全员绩效考核提供基础，战略组织评价和经理人评价均首要采用市场化"对标"（双对标）的方法；战略审计确保战略执行的真实性、有效性，为业绩评价、经理人考核与任免提供保障。

（三）完善5C财务价值管理体系。围绕公司价值的关键驱动因素，以资本、资金、资产管理为主线，建立适合多元化企业集团的5C价值型财务管理体系。5C体系通过设定业务单元的最优资本结构和加权平均资本成本，明确各业务板块投资回报的最低要求；基于对标和行业风险分析，设立各业务板块的财务风险边界指标并定期更新，结合国际信用评级机构的评级约束，控制财务风险，保持财务稳健；通过建立内生现金流的管理框架，分析及提升公司的经营获利能力和营运资本效率；通过境内及跨境资金池、现金滚动预测及结算集中，以提升资金效率为核心加强资金管理；通过债权及股权融资的集中管理，以最小化综合融资成本为原则拓展多元化融资渠道；通过对回报、增长和风险等关键价值驱动因素的分析，在既定的业务战略下推动财务资源的动态分配、检讨与优化，以实现资产组合的优化配置及公司价值的持续增长。

（四）优化华润人力资源管理体系。集团开发了TOP人力资源管理体系，将人才（Talent）、组织（Organization）、业绩（Performance）相匹配，形成支撑战略落地和承载企业文化的人力资源管理体系，由此培育世界一流的人才队伍，塑造可持续发展的组织能力，创造世界一流的经营业绩。TOP模型各子体系可独立成道，同时又相互联系、相互支撑和相互作用，共同构成华润人力资源管理之道。人才体系强调尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵的华润人才观，涉及人才标准、规划和选拔、使用、培训、保留、退出的全人才生命周期；组织能力体系涉及支撑战略的组织架构的构建、岗职体系搭建和管控界面划分与管控流程再造，并建设相应的人力资源信息化管理和大数据支持系统；业绩体系是将战略解码，变成各级组织的关键管理活动和业绩指标，并最终分解到全体员工，形成全员绩效管理体系，同时将组织与员工经营业绩的评价结果与相应薪酬待遇、战略激励和个人学习成长挂钩，从而构成业绩评价与组织运作和人才成长的管理闭环。

（五）构建大监管工作格局。建立健全党风廉政建设和反腐败工作体系，发挥政治监督、政治导向作用，积极引导配合相关工作，防微杜渐、严肃惩戒不良行为。在集团公司和利润中心层面建立健全内部审计和风险管理体系，提高风险防控能力。对下属各战略业务单元／利润中心的班子成员严格落实选人用人主体责任，坚持党管干部、党管人才原则与发挥市场机制作用相结合。开展了年度业绩与薪酬水平"双对标"，将经理人的薪酬与业绩对标结果紧密挂钩，落实职业经理人薪酬差异化，实现了"收入能增能减"的基本目标。

四、做实"十三五战略"实现高质量发展目标

2016年集团实施了"十三五"战略，提出了"跑赢大市、转型升级"的整体战略目标，"双擎两翼"的发展战略模式，以及"立足香港，依靠内地，面向世界"的区域选择。华润的使命是"引领商业进步共创美好生活"，在使命引领下，我们将业务向五大领域聚焦，采取"实业、资本双擎驱动，国际化、互联网双翼助力"的"双擎两翼"发展模式，通过着力打造新兴产业、优化资产结构、加快海外发展、加强创新驱动、强化组织建设、推动文化落地等6大战略举措，加快对资源配置、卓越运营、创新发展和风险控制等组织能力的培养，实现战略发展目标。

华润通过采取积极有效措施，各项业务重新步入健康发展的轨道，围绕服务党和国家工作大局，努力推动高质量发展，努力落实十三五战略各项目标。

（一）推动研发创新，优化业务结构。创新组织建设方面，成立了集团创新发展和知识产权委员会、华润科学技术研究院，一批直属企业成立了创新发展与知识产权委员会暨科学技术协会。创新机制建设方面，发布了《华润集团关于科技创新的指导性意见》，挂牌成立"国家海外人才（华润）离岸创新创业基地"，通过华润大学开放式创新平台，协助直属企业获取海外优质科技项目，并与华润产业对接，加大与国内外大专院校合作力度。催化创新成果方面，加大研发费用，华润微电子、华润化学材料、华润医药等一批利润中心取得创新成果，今年以来装配式建筑、协同处置、购物中心、高档啤酒、售电等重点转型升级类产品服务营业额增长显著，带动了集团业绩增长、结构优化。