国企改革三年行动经验交流合集15篇(第3/3页)

大锅饭"。三是在刚性兑现上出实招。制度明确对于年度、任

期经营业绩考核不合格的，扣减全部绩效薪金和任期激励；对于超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，确保激励到位，按照契约全额兑现激励，切实做到"有契约、严考核""业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降"，有力增强各级经理层成员获

得感，有效激发干事创业激情。

四、严格契约执行，破除身份观念，岗位退出做到更坚决、更刚性

一是刚性约定退出底线。在"制度有支撑、契约有保障、

经理层认可"的前提下，以"军令状"标准约定经理层成员退出条款，明确出现"年度经营业绩考核低于70分（或主要指标完成率低于70%）""连续两年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核结果为不合格的""对违规经营投资造成国有资产损失负有责任""任期期满未能续聘"等情形的，

刚性要求予以解聘，压实岗位经营责任。二是严格契约动态管

理。明确出现经理层成员分工调整、上级下达经营业绩指标调整、企业生产经营情况发生重大变化等3种情形的，可以重新

签订契约。除此以外，相关契约一经签订不再做修改和调整，从制度层面减少因契约随意更改带来的"豁免空间"，保证契

约的严肃性和权威性。三是破解干部"能下"难题。从严开展

经理层成员经营业绩和领导人员综合考核评价，建立"双达标"考核退出机制，将经营业绩考核结果不合格调整纳入经理层成员"下"的重要渠道。在《推进干部能上能下办法》中明确"任期内经考核认定不适宜继续任职的，应当中止任期、免去现职""任职期满考核不合格予以解聘"等要求，切实打破岗位"终

身制"。

国企改革三年行动经验交流材料12

集团深入落实国企改革三年行动部署，坚持"两个一以贯之"，不断完善中国特色现代企业制度，持续提升公司治理水平，进一步增强融入世界航空产业链竞争能力。

一、坚持在完善公司治理中加强党的领导

一是落实和巩固党组织的法定地位。加强子企业公司章程管理，指导子企业在章程中明确党委"把方向、管大局、促落实"功能定位，将党委具体权责范围、前置研究讨论的要求和程序（原则性和程序性要求）等内容纳入公司章程，明确党的法定地位。进一步明晰党组织在公司治理中的职责权限，确立重大经营管理事项须经党委前置研究的议事程序。二是明确各治理主体的权责边界。指导各级子企业制定《党委权责清单》、

《股东会权责清单》、《董事会权责清单》、《经理层权责清单》等，厘清各治理主体权责边界。制定党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，修订"三重一大"决策制度实施办法，理顺决策程序，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，加快建立各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理

机制。三是落实"双向进入、交叉任职"的领导体制。符合条

件的党委委员通过法定程序进入董事会，党员总经理担任党委副书记履行程序后进入董事会。目前子企业基本实现董事长、党委书记"一肩挑"，总经理、专职副书记进入董事会。

二、全面加强董事会建设

一是实现董事会应建尽建。按照上级有关要求，逐户研究企业实际情况，确定420户子企业纳入董事会应建范围，占比达71.3%。对于规模较小或股东人数较少的企业，且市场化程度较低，业务类型单一、投资事项少的企业，明确不设董事会设执行董事。目前应建范围企业已全部建立董事会。二是配齐配强外部董事。科学合理确定董事会规模和组成结构，将外部董事占多数、董事会席位分配原则纳入公司章程和建设方案。按照"配齐建强，精干多元，能力互补"的原则，组建外部董事人才库，精心选配"有能力、有精力、有经验"的董事。目前公司向二级企业派出投资、财务、法律合规等专业外部董监事51人，二级及以下企业结合实际选聘专兼职外部董事共计606人，建立董事会企业全面实现外部董事占多数。三是健全董事会制度和机构。结合实际运营需要，子企业均设立战略与投资、审计与风险、薪酬与考核等专门委员会，配备董事会秘书和董事会办公室，强化董事会决策能力。建立以公司章程为基本法

的企业内部制度体系，制定《董事会议事规则》《专门委员会议事规则》《董事会向经理层授权管理制度》等，保障董事会科学有效运行。

三、积极落实董事会职权

一是优化集团管理体制。根据"合并同类项，提取公因子"的专业化整合原则，搭建总部、二级子企业和成员单位三级管理体制，各级法人单位自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任和经营风险，享有经营自主权，在集团公司授权范围内享有一定的投资决策权。二是逐步落实董事会职权。制定工作方案，一企一策、分批分期、分层分类推进董事会职权落实。2021年率先在二级重要子企业、试点企业落实董事会6项重点职权，2022年在各层级共90家重要子企业全面落实董事会6项重点职权。目前18家二级重要子企业已全部制定实施方案，加快落实配套制度修订等工作，确保授得出、接得住、行得稳。三是提升董事会行权履职能力。健全报告机制，落实董事会向股东会（股东）负责的要求，完善董事会年度工作报告和重大事项报告等制度，建立经理层向董事会报告机制。完善派出董监事工作管理办法、派出董监事评价办法等制度，设立专职董监事工作办，为外部董事提供有力支撑。

国企改革三年行动经验交流材料13

集团有限公司贯彻落实国资委关于推进管理数字化智能化升级有关部署安排，通过开发、推广和应用"e+人"人力资源管理系统（以下简称"e+人"系统），全面赋能集团人力资源管理，为企业高质量发展提供了有力保障。

一、以系统建设为契机，有效夯实集团人力资源管理基础

坚持创新思维，借鉴标杆企业实践，应用先进信息技术，结合自身生产经营和管理实际，开发具有企业特色的"e+人"系统，为集团人力资源管理提升提供数字化支撑。

一是借鉴优秀经验，丰富系统功能。参考中国平安集团"通

过系统赋能管理、通过数据支持决策""打通管理、制度、流程、系统、数据"的管理思路，根据自身业务特点和管理要求，对"e+人"系统功能进行深度定制开发。设置党建看板、素质能力测评和任期制考核等全新模块，积极打造具有央企特色的人力资源信息系统。2021年8月，"e+人"系统凭借领先的设计理念、技术创新和应用成效，与可口可乐等国际知名企业一道获得2021年度布兰登霍尔人力资本管理卓越奖"最佳人力资

本管理创新奖"金奖和"绩效管理最佳进步奖"银奖两项国际大奖。

二是应用智慧科技，创新数据管理。引入AI智能、云计算、

大数据分析等技术，收集记录员工职业生涯全周期关键信息250余项，实现员工行为数据智能分析。整合形成"三项制度"改革专项看板，可视化呈现干部人事、劳动用工、收入分配、综合绩效等数据，及时掌握管理动态。围绕人力资源的获取、配置、利用、保留和开发等核心环节探索创新，解决了管理时效性差的痛点难点、打通了信息整合效率低的淤点堵点，提高了人力资源管理对企业战略目标的支撑作用。

三是拓宽宣传路径，推动系统覆盖。采取"边建设、边使

用、边推广、边优化"的策略，以灵活的宣贯方式推动系统应用，以广泛的用户反馈促进系统升级，持续改善使用体验。组织培训讲师团赴重点企业进行宣讲，多层级设置培训管理员，通过制作操作小视频、深入一线手把手演示教学等方式，确保系统触达每一位基层员工。定期开展竞技活动，"亮成绩、秀排名"，树立系统应用成果突出的标杆企业，营造比学赶超的浓厚氛围。

二、以系统应用为抓手，深入践行集团人力资源管理改革创新理念

坚持将国企改革三年行动和三项制度改革核心理念贯穿"e+人"系统应用全过程，不断优化功能设计，把流程定精定准，把系统用好用活，全面提升集团科学选人用人能力。

一是助力打造全员全周期绩效管理体系。坚持人力资源管

理与企业战略、业务发展同谋划、同部署、同落实，建立线上绩效指标分解树，实现绩效目标层层分解、闭环管理，推动经理层任期制和契约化管理全覆盖。在线开展员工360度测评和考核排名，对过程和结果进行实时追踪，有效提高绩效制定和汇报效率，为"干部能上能下、人员能进能出、薪酬能增能减"提供有力支撑。

二是助力完善集团选人用人机制。秉承"公开、平等、竞

争、择优""以事择人、人岗相适"的理念，打造"人力资源规划-岗位编制-岗位画像-招聘岗位-人岗匹配"的一体化招聘平台，建立实施以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度。2021年1-11月，"e+人"系统累计发布职位600余个，接收简历3.2万份，建立了包含7万多条信息的候选人才库，实现招聘工作全程在线，面试结果实时公布，确保人才引进公开透明，招聘效率提高3倍以上。

三是助力构建高素质专业化人才队伍。创新开发人才全景

画像功能，基于系统内的工作表现、工作经历等数据，勾勒形

成"千人千面"的人才画像。目前系统已构建人才画像3.9万个，覆盖全集团所有干部员工。以创新性、专业化、高层次人才为重点，形成覆盖领军人才、专业人才、高潜人才、乡村振兴人才的多元人才库。以人岗匹配智能算法为引擎，精准适配选拔任用、培养等应用场景，优化人才成长路径和队伍结构，实现人才发展和队伍配置的科学化、精准化。

三、以系统共享为载体，充分体现集团人力资源管理服务基层要求

坚持将党史学习教育与"e+人"系统建设紧密结合，落实"我为群众办实事"要求，通过数字化手段，切实解决基层具体问题，不断增强广大职工获得感、幸福感、安全感，用"e+人"真正实现"一家人"。

一是搭建线上学习平台，强化员工综合能力。开发空中课

堂直播、线上培训班、智能陪练、在线考试等功能，提升广大员工技能水平。数字化分析员工学习档案、行为数据、绩效评价等相关信息，为员工制定个性化学习方案和培训课程。2021年1-11月，"e+人"系统已自建144门党建课程和877门专业

课程，累计学习达182万人次。

二是搭建全职业周期管理平台，提高员工办事效率。推动员工入、转、调、离、派驻、外事、合同等全职业生涯周期管

理线上化，平均每个环节流程周期从2天缩短至半天。支持7

×24小时不打烊服务，帮助员工实现办证、查薪、在港报税等业务自助化、便捷化。2021年1-11月，"e+人"系统累计为员工提供证明办理、入离转调等服务超4.8万次。

三是搭建薪酬管理平台，精准定位关爱基层员工。建立薪

酬查询和薪酬报表等功能模块，改变以往线下报送收集模式，能够快速查看全集团每一家企业、每一个层级、每一名员工的收入情况。关注基层员工的切身利益，精准识别低收入一线群体，及时响应员工期待，推动薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线"苦、脏、险、累"岗位倾斜，促进收入合理分配，助力实现共同富裕。

国企改革三年行动经验交流材料14

集团认真贯彻习近平总书记关于东北全面振兴重要指示批示精神，落实国资委开展振兴东北央地百对企业协作行动要求，统筹所属3家子企业与辽宁、黑龙江和内蒙古4家地方企业尽快对接，通过构建工作体系、完善工作机制，确保央地协作行动系统推进、取得实效。目前，结对企业已签署战略合作协议，针对10多个领域30多项内容明确了协作任务，涉及意向项目

标的额160多亿元。

一、突出整体谋划，构建一体推进的工作体系

集团党委高度重视，将央地协作行动纳入到集团总部全面深化改革领导小组中统一指挥、重点安排，同时纳入国资改革三年行动在线监测系统，对整体进度定期通报。所属对接企业按照集团总部要求，迅速成立领导小组或专项工作组，开展实地对接，确保沟通顺畅、信息共享、有序推进。一是成立专项小组。所属对接企业均成立了以主要领导担任组长的领导小组，由分管领导牵头、相关职能部门负责人组成协同小组，具体部门组成专项小组，实现上下联动、左右协同。二是深入开展对

接。所属对接企业均第一时间与地方国资委和协作企业管理层

深入对接，明确合作领域、协作重点和推进方式。三是签署合作协议。经过深入沟通、反复研讨，对接企业均签署了战略合作协议，明确合作目标、合作内容和责任义务，为深化合作厘

清方向、明确路径。四是细化工作方案。所属对接企业在产业链协同发展、重点项目联合攻关、人才培养等30多个方面确立合作内容，细化工作方案，绘好"时间表"、确定"路线图"，确保工作方案保质保量推进。

二、突出常态推进，完善协同联动的对接机制

央地对接企业围绕双方合作重点，建立了定期交流、检查考核、宣传报道等全流程工作机制，为协作行动落实落地夯实基础。一是建立对接协作会议制度。明确了双方通过定期召开专题会议、研讨交流等方式，总结协作成果、解决难点问题、开展效果评估。二是形成专项工作联动机制。央地对接企业聚焦双方优势领域，尤其在产业链供应链协同发展、科技创新联合攻关、产业转型升级、企业管理提升、人才交流培养等方面，形成共同提升的常态化联动机制。三是完善督查考核机制。所属对接企业对协同推进的工作内容进行定期检查，将工作落实情况纳入绩效考核体系，将考核结果与年度薪酬挂钩，提升工作执行力。

三、突出工作实效，在结对协作中促进高质量发展

集团指导所属对接企业发挥央地企业主业优势，聚焦合作重点、突出工作实效，把优势互补、合作共赢作为央地企业协作的落脚点。一是聚焦产业协同。在设立产业基金、金融资本、城市综合管廊建设、轨道交通建设、产业信息化升级和智慧化改造等方面展开"投建融"全方位合作，发挥央企品牌优势和地方企业资源禀赋，加强协作力度，开拓空白市场，推动产业转型升级，形成优势互补、取长补短的良性发展格局。二是聚焦管理提升。对接双方在国企改革、完善公司治理、对标一流管理提升等方面探索合作模式，所属对接企业发挥央企管理优势，在市场运营、风险管控、资金管理等方面协助地方企业制定优化方案；互派管理人员，组成联合技术攻关团队；开展定期交流培训，加强先进发展理念和成熟管理经验交流分享，不断提升双方管理能力和水平。三是聚焦市场拓展。组建联合体共同参与项目建设，提升双方市场竞争力。公司立足自身水工、城市建设优势，与对接企业重点聚焦当地渔业加工基地物流建设、海砂淡化项目进行合作，并在城市基础设施建设项目组建联合体，拟合作项目达16个、总投资金额42.70亿元。立足自身路桥专业领先优势，在当地道路建设、过江通道等领域深度合作，并共同谋划推进当地"十四五"重点公路项目，合

作项目总投资金额已达120亿元。

国企改革三年行动经验交流材料15

集团认真贯彻党中央、国务院决策部署，落实国企改革三年行动，将压减工作作为关键抓手，通过压存量、控增量，健全长效机制，促进生产要素向主责主业和战略新兴产业集中，取得了积极成效。截至目前，企业管理层级控制在4级以内，

法人户数由压减工作之初的649户减少至506户，压减比例达

22%。

一、加强组织领导，构建管理体系

集团坚持高位推动、部门联动、守住底线、强化考核，坚定不移推进压减工作。一是做好顶层设计，层层落实责任。集团高度重视"压减"工作，成立了董事长任组长的"压减"工作领导小组，并在集团层面设立压减工作办公室。各所属单位均成立了一把手挂帅的组织机构，构建"主要领导亲自抓、分管领导具体抓、工作部门抓落实"的工作机制，进一步压实责任。二是注重统筹协调，形成工作闭环。统筹"处僵治困"、亏损企业治理等专项工作，压减工作办公室牵头制定发布《压减工作指导意见》和《压减工作操作手册》，协同计划、人力、

企管、审计等部门，建立目标明确、责任落实、因企施策、控

制过程、宣传引导、结果检查、考核评价的工作闭环。三是控源头严末端，守住压减红线。严格按照国资委压减工作要求，坚持能改造的坚决不新设、能用分公司的坚决不设子公司的原则，严控非必要、非紧急、无项目、无协同的公司设立。同时以减控增，采取与业绩增幅挂钩、与发展阶段挂钩的方式，对急需拓展市场的油品零售板块实施"减一增一"；对专业技术服务板块实施"减多增一"。四是明标准严评价，以考核促落实。三年压减工作结束后，继续将年度压减任务纳入所属单位约束性考核指标，未完成年度压减任务的，在所属单位负责人经营业绩考核中予以扣分。

二、坚持因企施策，注重工作实效

集团坚持把压减工作与公司发展战略相结合，加强产业协同、优化海外布局，统筹谋划、一体推进。一是围绕发展战略，有保有压。紧紧围绕集团公司五大发展战略，坚持深化改革、合作开放、稳中求进、差异发展的原则，全面梳理所属企业，制定发展和退出清单，实行动态调整，通过股权转让、吸收合并、混改让权、无偿划转、减资退股、关闭注销、破产清算、司法解散等多种方式退出。同时，利用存量出清的法人指标，加大在天然气及新能源领域的投资，助力集团公司双碳转型。

二是强化产业协同，有取有舍。积极实施产业链提质增效，强

化上中下游板块的有效协同，落实产供储运以及产销贸改革，加快同类业务和资产的重组整合，减少管理层级，提升资源配置效率和整体经营效益。如成立国际贸易公司，整合现有各贸易公司，统一规划销贸业务、资源配置和体系建设，促进资源与贸易有机结合和互相撬动，进一步发挥集团的资源优势和竞

争优势。三是优化海外布局，有进有退。结合全球BEPS国际税

改和国际政治形势变化，全面梳理境外公司，从战略规划、内控体系、法律合规、公司治理等方面进行综合评价，评估保留必要性，将部分无保留必要的企业纳入清理范围，采取先关停后注销方式推动出清，有力促进了海外经营管理和业绩提升。同时加大在中亚、俄罗斯、中东等"一带一路"沿线的投资力度，支持国家战略发展新方向。

三、巩固压减成果，构建长效机制

集团坚持源头控制、过程监控、结果导向、常态推进，着力构建压减工作长效机制。一是全面完善管理制度，强基固本。出台《集团压减工作长效机制》，坚持新增法人户数与公司净利润匹配原则，把长效机制执行结果纳入考核，实施法人户数总量控制，实现事前计划引领、事中把控实施、事后监督评价的动态管理机制。修订投资管理办法，聚焦主责主业，采取"鼓

励发展+负面清单"方式引导和规范投资方向，列入负面清单禁止类的投资项目，一律不得投资；列入负面清单特别监管类的投资项目，严格加强监管。修订股权管理办法，以股权为纽带，涵盖股权形成、股权变更、股权终结、股东行权的全生命周期，同时强化公司设立后评价管理，形成股权管理闭环。建立亏损企业预警和退出机制，按照功能类、培育类和经营类对亏损企业进行分类，对经营类亏损企业按照亏损年限分别实施黄色、橙色、红色预警，对于红色预警企业，需通过限产整改、停产整改、升级改造、优化重组、关闭退出等强势举措彻底解决亏

损问题。二是建立大数据平台，守正创新。全面改造集团公司

现有股权管理信息系统，打通股权、预算、财报、税保等业务系统，构建数据共享、系统互通的股权大数据平台，动态开展新增监控、亏损预警、在线评价、退出督办等工作，提高一体化管控能力和数据运用分析能力，提升工作的全面性、及时性和有效性，进一步促进产业结构调整和资产质量优化。

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