国企改革三年行动经验交流合集15篇(第2/3页)

展人事、投资等专项评估及综合评估，从治理水平、战略执行、经营效率与效果、风险防控等多方面评估差异化管控实施效果，采取扩大、调整或收回等措施动态调整差异化管控事项。

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集团深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，认真落实国企改革三年行动部署要求，以创建公司治理示范企业为契机，着力建设法人治理体系、管控体系和制度体系，强化数字赋能，有效提升治理水平，有力推动企业高质量发展。

一、坚持"两个一以贯之"，规范构建具有中国特色的法人治理体系

一是推动党的领导融入公司治理。深入开展公司治理专项

行动，在完善公司治理中加强党的领导，科学界定党委（党组）"定"和"议"的职责范围，编制四类公司章程指引，制定"五

规则两清单"，各级子企业均明确不同治理主体议事规则和权责事项，实现高效协调运转。二是加强董事会建设和规范运行。董事会充分行使各项职权，各专委会为董事会决策提供咨询建

议，建立外部董事重要决策事项意见征询和"企情问询"机制，集团公司董事会考评连续四年在同类型企业中名列前茅。遴选166名专业人员纳入外部董事人才库，配齐配强子企业专职外部

董事;制定董事会评价办法、规范运行指引及外部董事履职指南，

开展公司治理评价，分类分层落实重要子企业董事会职权。三是激发经理层经营活力。制定集团董事会授权管理办法，明确总经理决策17类事项，确保经理层充分行权履职。做深做细经理层成员任期制和契约化管理，强化定量考核导向和"摸高"业绩机制，差异化设置年度和任期业绩考核指标，刚性考核兑现。在5家子企业推行职业经理人制度，建立"权利责任统一、激励约束并重"的市场化机制。

二、坚持放管结合，统筹构建高效协同的现代企业管控体

系

一是优化管控体制机制。按照"战略管控型+运营管控型"

模式，优化"总部抓总、区域做实、基层强基"三级管控体系，明确集团公司总部"六个中心"职能定位，推行区域集中统一管理。分类分层精准授放权，对科技型企业、双百企业等"一

企一策"个性化授权，总部授权事项增加31%。二是创新考核

激励机制。建立"一办法两方案三细则"绩效考核体系，在43

家子企业开展股权激励、岗位分红、员工持股、超额利润分享和跟投等中长期激励，"3+2"中长期激励政策全部落地。对直属单位领导班子设置能源保供、风光电发展、提质增效等特殊

奖励。三是建立协同监督机制。按照"能合则合、可分可合、

高效协同"的思路，实现以风险防控为导向、合规管理为重点、内部控制为手段的一体化管理。构筑业务、职能、执纪监督"三道防线"，制定涵盖16个方面116种情形的违规经营投资责任追究制度。落实"三个区分开来"要求，建立尽职合规免责机制，鼓励干部担当作为。

三、坚持依法治企，科学构建"三横三纵"现代企业制度

体系

一是加强顶层设计。构建"三横（4个一级、30个二级、

123个三级业务领域）三纵（基本制度、一般性制度和实施细则）"制度图谱，厘清制度业务领域和上下位关系。建立制度分级分

类管理名录，指导各级子企业动态完善制度体系，实现上下协同。二是科学建章立制。将国企改革重点要求纳入规章制度，促进各类制度更加成熟定型。建立以制度委员会为平台的审核

机制，制定制度审批权限清单，近三年集团公司总部制度修订

面达90%、精减20%，各级子企业立改废制度约10万件。三是强化制度执行。通过巡视巡察、审计、内控合规监督等方式，常态化开展制度体系完整性和运行有效性监督，分批推进制度监督检查全覆盖。将制度立改废释及宣贯执行情况纳入法治工作考核，促进制度刚性执行。

四、强化数字赋能，提升公司治理现代化水平

一是实现决策流程信息化。建设"三会"议案审核信息系

统，提高议案审核质量和效率。开发建设"三重一大"运行管理系统，实现决策事项全流程线上闭环管理，运行效率提高60%，

该系统建设成果获2021年度电力行业管理创新一等奖。二是实

现业务管控数字化。建设全集团统一的ERP系统，打通各业务间数据、服务、流程壁垒，实现业财一体化。建设电煤集约采

购"三平台一系统"，采购成本大幅降低。推动巡检机器人、财务机器人等AI应用。在电力行业物资采购领域首家应用自主

可控区块链，建设阳光采购平台。三是推进监督管理智能化。

建设覆盖全系统的制度信息化管理网，实现制度管理上下贯通、协同管控。建设监督追责信息系统，优化监管流程，提升监管效能。建设内控合规风险一体化信息系统，与主要业务系统嵌入融合，推动实现智能监控。

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近年来，集团认真贯彻习近平总书记关于国企改革发展和党的建设的重要论述，全面落实国企改革三年行动方案，按照国务院国资委、山东省国资委部署要求，统一思想提站位，创新思路强推进，优化集团法人治理架构，压实"两会一层"权责，建立专班推进、三级联动、清单落实、督导考核"四项机制"，定目标、定责任、定标准、定期限，在规范和创新并举中提升了治理效能。

一、创新双入双创模式，提升国企党建引领保障能力

始终坚持党的领导，充分发挥党建政治优势，把党的领导嵌入公司治理各环节，把党建工作融入生产经营全过程，形成以"全面嵌入、深度融入，务实创新、增盈创效"为内涵的国有企业党建特色工作模式。实行党委会前置研究，明确22项讨论事项，对重要人事任免、投融资项目、薪酬分配考核等重大决策权限进行优化调整。发挥党委"把管促"作用，落实国企改革三年行动方案要求，明确53项重点改革任务，总体进度达95%。积极推进党建入章，成为山东省首家将党建工作要求写入

公司《章程》的企业；303户权属法人单位完成党建入章。南美公司将党组织单列一章纳入公司《章程》，在厄瓜多尔获取520平方公里金属矿采矿权，对于煤炭企业抵御大周期市场风险具有战略意义。

二、坚持依法依规原则，提升现代企业公司治理能力

牢牢把握"两个一以贯之"的重要原则，围绕国有资本投资公司"四个主体"功能定位，清晰划定权责边界，科学优化决策流程，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理体系。推动制度规则体系科学化，坚持以《公司章程》为核心，以"两会一层"《议事规则》为关键，以专门委员会

《工作细则》、《董事会授权管理制度》等制度为支撑，编制

《董事会工作手册》。制定党委会、总经理办公会、董事会《议事清单》，明确99项事项清单。推动法人治理结构高效化，坚持外部董事占多数，组建专业互补、结构合理的董事队伍，内部董事3名、职工董事1名、外部董事6名。做深做实4个专门委员会，配齐配强业务支撑部门，推动专委会成员深度参与决策。推动瘦身健体工作常态化，大刀阔斧实施机构、产业、区域、资源、文化"五大整合"，累计减少二级公司23个、三

级单位49个，整合成立四个区域公司。对省外资源开发、人力资源等实行十个一体化统筹，实施管理、市场等"六大协同"，

实现协同创效45亿元。推动全面风险控制系统化，将风险、内控、审计等嵌入业务流程，形成全面全员全过程的风险防控体系。强化合规审查，实行法务部门合规性审查机制。通过两非两资"清理处置一批"，仅2021年盘活低效无效资产50亿元。

三、完善权责对等机制，提升分层授权放权管控能力

落实经理层"谋经营、抓落实、强管理"责任，制定实施

《投资管理办法》《人事管理办法》《重大资金使用报告制度》

《建立重大财务事项报告》等授权放权办法，理顺能源集团和权属企业的权利关系。注重分层授权、分类管理，明确投资项目权责。实行能源集团、二级公司、项目单位三级管控模式，能源集团负责投资项目的决策审批及后评价。2021年完成重点项目投资166亿元，实现增收创效50亿元。注重层次管理、分级管控，落实人事管理责任。理顺人事管理体制和运行机制，将能源集团机构分为3个管理层级、7个机构类型，抓好管理监督。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，实现全集团363户子企业、1182个经理层岗位全覆盖。注重规范行为、堵塞漏洞，发挥财务管理作用。划分资金支付审批责任，建立重大资金使用、内部担保事项报告制度，实行融资总额年度预算管理。权属企业及时报告重大财务事项，由能源集团组织专家论证，防范经营风险。坚持授权不免责，实施存量优化增量跨越攻坚

行动，推动2021年增效200亿元以上。

四、实施分级分类管控，提升权属公司差异治理能力

区分不同公司层级管控需要、不同体制机制运营特点，创新治理模式，打造一批权属企业公司治理示范。突出规范管理"做强专业公司，逐级明确治理主体权责边界，健全"三重一大"决策机制，逐级完善董事会授权管理。突出依法合规做实上市公司，以"管资本"为基线，规范行使股东权利，维护上市企业在生产经营、对外投资等方面的独立决策。兖矿能源集团市值突破1500亿元，在道琼斯可持续发展指数新兴市场评级中位列中国第一，入选全国"双百企业"改革案例集。突出灵活高效做活混改企业，发挥民营资本活力，混改资产占比76%。选取海南智慧物流公司为试点，实施经理层授权经营改革，实现治理高效化、经营市场化、运行透明化。突出属地融合做优境外企业，在兖煤澳洲公司设置董事会执行委员会，由集团委派委员会主席，拥有一票否决权，确保法人治理有效制衡，2021年利润总额50亿元，成为澳洲最大专营煤炭生产商。

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公司认真贯彻党中央、国务院决策部署，全面落实国企改革三年行动，按照国资委工作要求，聚焦主责主业，积极瘦身健体，多措并举推进压减工作，取得明显成效。

一、聚焦主责主业，夯实"基本盘"

一是深化改革攻坚。积极实施鲁能集团和鲁能体育改革，全面退出房地产和体育业务；创新推进国企医疗机构改革，国中康健集团以增资扩股方式引入通用技术集团；完成33家宾馆

酒店改革改制，关闭撤销4家疗养机构，按期完成剥离国企办社会职能目标；完成装备制造业务改革，实现"三大三小"（许继、平高、山东电工电气集团以及南瑞集团所属南瑞恒驰、南瑞泰事达、重庆博瑞）平稳移交。通过细化实化改革措施，解决了一批历史遗留问题，更好地促进公司集中精力做强做优电网主业。二是精简产权架构。通过吸收合并、"子改分"等方式，将公司管理层级由8级压缩至4级，其中电网核心业务实现"两级法人、三级管理"。规范境外特殊目的公司，采用内部业务重组整合、反向吸收合并等方式，累计注销境外法人40

户，有效提升运营效率。建立常态管控机制，严格审核法人户数增长，确保产权结构精简高效。三是优化发展布局。围绕主责主业，在做专做精压减工作的基础上，积极构建"一体四翼"

发展布局，做强做优电网主体业务，切实履行电力保供和能源转型责任，助力新型电力系统建设和实现"双碳"目标；强化金融、国际、支撑产业、战略性新兴产业"四翼"业务的赋能保障，加强建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业。

二、开展专项治理，堵塞"出血点"

一是清理低效无效资产。采取央地合作、债股同划的方式，妥善处置"僵尸企业"。完成全部8项"两非"剥离任务，进一步夯实资产质量、提高资源配置效率。综合运用对外转让、吸收合并、清算关闭等多种方式，近三年累计清理低效无效股权投资64项、释放资金29亿元。积极盘活存量资源，近三年

累计盘活闲置房产土地4015项、知识产权921项，释放资金92亿元。设立专业化资产管理平台公司，有力提升处置和盘活效能。二是实施降杠杆减负债。实施"自由现金流+股权融资"与投资规模相协调的资本预算管理机制，拓展资本来源，严控带息负债，保障公司稳健运营。2021年末公司资产负债率降至55.96%，较上年末下降0.32个百分点；超警戒（65%）和管控

线（70%）子企业，分别较上年末减少89户和68户，下降37.6%

和34.2%。三是开展亏损企业治理。将亏损企业治理工作纳入企

业负责人业绩考核体系，按照"一企一策"制定治亏方案，强化跟踪督导机制，确保工作取得实效。2021年公司纳入国资委重点亏损子企业治理清单的15户企业全部实现扭亏，全面完成国资委重点亏损企业治理任务目标。

三、建立长效机制，增强"动力源"

一是优化调整管控模式。深化授权放权改革，公司总部分四批累计下放286项"放管服"事项，并针对电网监管业务与市场化业务分别采用"战略+运营""战略+财务"管控模式，实施差异化分类管理，优化权责界面，规范法人治理，实现"放活"与"管好"相统一，充分调动各级单位的积极性，确保业务运转顺畅高效。二是健全投资管理机制。创新构建股权投资项目与价值"双环互馈"管理机制，全面覆盖股权投资可研、遴选、预算、实施、运营、后评价等核心环节，对股权从出资设立到对外转让、无偿划转、增资扩股、终止清算实施全过程管理，有力促进科学精准投资，提高投入产出水平，增强价值创造能力。三是实施多维精益管理。依托数字技术和数据中台，按"会计科目+管理对象+业务标签"方式，构建企业价值图谱，将过去仅能按法人主体进行核算，细化穿透至可按设备、客户、员工、项目多维度核算，使每一项业务都有精准的价值反映，

每一个数据都有鲜活的业务场景，更加精准评价资源消耗和价值贡献，以此支撑在省公司建立内部模拟市场机制，将经营责任下沉到最小价值单元，激发全员干事创业热情，为企业发展注入更加强大的韧性、动力和活力。

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公司牢记总书记嘱托，按照党中央打造世界一流决策部署和国务院国资委深化改革三年行动计划和对标世界一流管理提升行动安排，在中国石化党组的正确领导下，扎实推进对标提升行动。

一、"两利四率"让对标"动真格"

公司立足"两利四率"、对标提升行动八个维度和中国石化高质量发展八大能力要求，建立了从公司到岗位六个层面一贯到底的对标世界一流管理提升行动体系，充分调动每一个层面、每一个细胞的积极性。2021年，公司实现利润111亿元，炼油利润、化工利润和总利润在中国石化保持"三个第一"，营业收入利润率等"两利四率"指标同比大幅提升。2021年各项对标指标中，2项国际领先、5项国内领先、122项集团内领先。在全球石化行业绩效评价中，公司炼油位列亚太第一群组，乙烯位列世界第一群组。

二、"三效导向"对管理"开真刀"

坚持"效果、效率、效益"导向。追求管理简化。重构业

务架构，制度压减率36%以上；实施精准督办，促进"马上就办、办就办好"。2021年事项平均办理时长从2天缩短至0.31天。追求管理量化。实施项目法管理，强化统筹协调，全程量化目标、量化责任、量化节点，新投产的120万吨/年乙烯从动

工建设到投产仅用22个月，创百万吨级乙烯工程多项新纪录，

入选2021年度央企十大超级工程。追求管理优化。健全全员成本目标管理体系和全过程"一平稳五优化"机制，2021年开源节流增效19.96亿元。

三、"四化智能"促转型"下真功"

率先建成国家炼化智能制造示范工厂，5G网络全面覆盖装置现场，实现了"生产运行智能化、设备管理数字化、企业管理信息化、工业互联平台化"。构建"企业大脑"，生产运行从计划、调度到生产，全部实现数据驱动、全程在线、协同优化，实现资源充分利用。2021年，生产装置在线优化及先进控制累计增效超6000万元。打造"未来工厂"，实施机器代人、

智能操作，投用无人值守变电所、国内首座国产化2.5万吨级聚烯烃立体库，既节约大量人工成本，又使现场操作更智能、更高效、更安全。

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集团始终坚持"两个一以贯之"要求，认真贯彻落实国企改革三年行动部署，完善中国特色现代企业制度，体系化推进子企业董事会规范建设与运行管理，加快形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，有力推动企业高质量发展。

一、注重统筹谋划，形成"1+1+N"顶层设计

一是精心编制"1个方案"。对全级次子企业治理现状进行全面分析，摸清子企业董事会建设和运行情况，总结查找董事会设置不合理、运行制度不健全等7类问题，形成改革提升的"靶向目标"。在此基础上，坚持董事会规范建设与运行管理协同推进、全级次子企业一体部署，编制《子企业董事会规范建设与运行管理方案》并逐级细化落实，做到董事会建设、运行、评价各环节全贯穿，各级子企业全覆盖。二是有力夯实"1个基础"。坚持发挥公司章程在公司治理中的基础性作用，修订《子企业章程管理办法》和《子企业公司章程指引》，完善章程内容，规范制定流程，实施三级审核把关，指导子企业将

国企改革三年行动重点要求全面纳入公司章程。目前，135家子企业已完成公司章程修订工作。三是配套完善"N个制度"。指导子企业参照集团有关制度，结合自身实际制定完善经理层成

员选聘、业绩考核、薪酬管理，以及工资总额管理、担保管理等多项制度，切实落实董事会中长期发展决策权、经理层成员选聘权等6项重要职权，切实增强子企业董事会的权威性。

二、聚焦关键环节，明确"两标准、两清单"

一是明确董事会应建标准。从子企业军品重要性和民品产业分类定位出发，结合管理跨度、经营规模等因素，兼顾约束性和个性化，明确董事会和执行董事设立标准，并建立定期动态调整机制。集团、子集团、直管单位按照标准，逐户研究明确子企业董事会设立方案。目前集团全级次471户子企业中，

269户纳入应建范围并全部建立董事会，其余子企业均设立执行董事。二是明确董事会"3+X"组建标准。"3"即内部董事，包括董事长（党委书记）、董事总经理、职工董事（一般提名兼任工会主席的专职副书记作为人选），切实落实"双向进入、交叉任职"；"X"原则上由外部董事组成，包括集团推荐派出的专兼职外部董事及其他股东派出的股权董事，原则上应当在董事会占多数。优化外部董事任职条件，分两批集中选聘充实64名外部董事，已建立由10名专职董事、74名兼职董事组成

的外部董事队伍，加快建设专业经验多元、能力结构互补、具

备复杂问题决策能力的董事会。目前，全级次建立董事会的子企业已全部实现外部董事占多数。三是明确董事会职权事项清单。在厘清集团公司与子企业权责边界的基础上，明确落实董事会职权条件及企业范围，围绕子企业董事会6项重点职权细

化制订子企业落实董事会职权清单，明确24项董事会决策审议

事项，为子企业落实职权提供有力指引。目前65家重要子企业董事会重点职权已全面落实到位。四是明确董事会制度清单。围绕董事会建设运作要求，指导子企业建立"3+3"董事会制度体系。即董事会议事规则、专门委员会工作规则、董事长工作规则和董事会授权管理办法、外部董事工作细则、董事会秘书工作细则。其中，董事长工作规则专门明确了董事长职权范围，规范了董事长专题会议程序。目前全级次建立董事会的子企业已基本建立相关制度体系。

三、力求实效长效，建立完善"四个机制"

一是完善外部董事履职管理机制。树立外部董事勤勉尽责"高标准"，配齐二级子企业外部董事召集人，明确出席会议、学习培训、履职时间等要求，落实外部董事年度履职报告、重大事项报告、经营综合分析报告等机制，助力董事会规范有效运行。二是建立董事会运行指导机制。加强集团对子企业董事

会议事决策的跟踪指导，实施董事会决策会前沟通、会中跟踪、会后备案机制，实行董事会重大风险报告制度，建设董事会运行信息系统，实现董事会及专门委员会的人员机构、制度建设、

会议信息、决策及执行情况等全过程信息数字化管理。三是优

化外部董事和董事会评价机制。从外部董事的行为操守和履职贡献，以及董事会运行的规范性和有效性等维度，分别明确14

条、29条评价内容和要点，建立外部董事业务评价和董事会运行评价机制，并加快逐级推进落实。评价结果分别纳入外部董事个人和领导班子年度绩效考核体系，作为董事津贴发放、续

聘解聘、奖惩任用的重要依据，形成考核激励"硬手段"。四

是强化董事会运行支撑机制。明确子企业董事会业务管理部门、外部董事日常服务部门和任职企业的职责分工，完善工作机制，

全面加强政策指导、咨询服务、工作信息、办公资源等方面的支撑服务。系统开展外部董事、董事会秘书及相关工作人员业务培训，2021年共完成培训1510人次，大力培育董事会规范运行的"软实力"。

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公司聚焦国企改革三年行动重点任务，着眼全局统筹谋划，聚焦关键精准发力，动真碰硬抓好改革，纵深推进经理层成员任期制和契约化管理在公司落地见效，充分发挥好三项制度改革中的"牛鼻子"作用，推动各级管理人员"能下、能出、能减"，有力增强企业发展活力、内生动力和市场竞争力，高质量发展态势进一步巩固，实现了"十四五"良好开局。2021年，利润总额、净利润、全员劳动生产率等效率效益指标分别同比增长22.3%、24%、15.6%，世界财富500强排名上升至91位。

一、加强顶层设计，夯实治理基础，制度建设更加规范化、体系化

一是建立健全制度体系。形成"1个办法+2份协议+N项配

套"的制度框架，为改革推进提供了规范指引。总部层面出台

《分子公司经理层成员任期制和契约化管理办法》，制定子企业《岗位聘任协议》、分公司《岗位任职协议》范本，同步抓好领导人员考核评价、薪酬管理等制度配套修订。指导各级企业制定本企业经理层成员任期制和契约化管理办法、薪酬管理

办法等制度，纵深推进改革举措有效落地。二是压实董事会契

约管理责任。在全面实现各级子企业董事会应建尽建、外部董事占多数的基础上，出台落实职权工作方案、操作指引，明确

50项工作到位标准，提速提效推进6项重点职权全面落实到位。重点抓好各级企业涉及经理层成员选聘权、业绩考核权、薪酬管理权的31项制度规范文件编制工作，确保董事会对经理层成

员管理考核行权有据、权责对等，推动传统的"身份管理"向市场化的"岗位管理"转变。三是推动建立向经理层授权制度。在厘清经理层权责边界的基础上，督促指导企业制定董事会授

权管理制度，科学合理明确经理层授权决策事项，充分保障经理层经营自主权。目前21家二级子企业已全部出台董事会授权管理办法。

二、细化指标设置，注重体现差异，契约目标突出科学性、挑战性

一是考核指标注重体现岗位差异。坚持以"岗"定责、以

"岗"考责，结合各级经理层成员不同企业、不同岗位、不同分工等情况，做到"一人一岗"制订岗位说明书，"一人一表"设置经营业绩指标。针对不同企业功能定位、行业特点和发展阶段，按照"管制类企业对标世界一流，竞争类企业对标市场一流"的基本原则，差异化设置考核指标及权重。对供电服务

企业经理层专门设立现代供电服务体系建设、安全生产运维管控等指标；对市场竞争企业经理层专门设立非本集团系统内业务占比、净资产收益率等指标。针对不同岗位区别，总经理全面承接企业经营指标，副总经理按照"1+X"模式，必须设定1个企业整体业绩指标，并结合岗位职责设定若干分管业务指标。

二是业绩目标注重发挥引领作用。实施"三基准、三衔接"机

制，科学设置3档经营业绩目标值，做到个人业绩目标与企业发展目标无缝衔接、逐级提升，引导经理层成员走出"责任舒适圈"充分发挥考核"指挥棒""风向标"作用。"基本值"以历史经营业绩为基准，与上级下达指标有效衔接；"满分值"以行业标杆为基准，与同业水平有效衔接；"挑战值"以发展

规划为基准，与中长期发展目标有效衔接。三是契约签订注重

抓好质量管控。明确签约主体、工作标准、进度安排、管控措施，重点落实好逐级审查机制，凡是指标设置"千人一面"、

不能合理鼓励"摸高"的，均要求重新制定契约，确保改革形式不走样、实质不落空。2021年5月底，公司系统866家各级

分子公司，共3297名经理层成员已全部完成岗位聘任协议和经营业绩责任书签订工作，提前一年完成改革目标任务。

三、完善薪酬机制，体现业绩贡献，考核兑现坚持强激励、硬约束

一是在结构优化上做文章。牢固树立"要薪酬就得要业绩"

理念，推动完善各级经理层薪酬管理制度，优化形成领导人员"基薪+绩效薪金+任期激励收入+超额贡献奖励"的薪酬结构组成，其中大幅提高绩效薪金占比至60%以上，最高的可达80%以上。建立与高质量发展考核、超额利润、特殊贡献等挂钩的联动奖励兑现机制，鼓励经理层通过实现更多"超额贡献"提

高个人收入。二是在拉开差距上下功夫。差异化设置岗位责任

系数，同一企业经理层副职间至少分两档兑现薪酬，且差距不得小于5%。分档设定经理层成员业绩考核系数，突出对绩优人员的正向激励，考核优秀人员薪酬水平的原则上不低于平均水平的1.2倍，鼓励挑战历史最好水平。依据企业规模和经营难度，设置合理调节系数，改变按传统"身份""级别"的分配思维，真正做到"凭业绩贡献取酬"，不搞"普涨行情"。支持董事会根据考核结果对经理层成员兑现薪酬，同一企业经理层成员薪酬差距最高可达3.8倍，进一步拉开收入差距，打破"高水平