国企改革经验交流材料（20篇）(第2/4页)

有关议事规则，进一步明确了股东会、党委会、董事会、总办会的各项决策事项和权限。三是总部和所属单位联动修订相关制度文件。审批备案事项调整优化后，总部业务主管部门与所

属单位密切配合，联动修订相关制度文件，在确保所属单位能够妥善承接地同时，持续加强总部业务主管部门的指导和监管。

三、将总部作风建设落实在教育引导和监督检查中

一是加强作风建设方面的教育引导。深入学习贯彻习近平

总书记关于作风建设的重要论述，印发《关于加强总部作风建设为基层减负的具体措施》等制度，定期召开作风建设大会，组织开展总部作风建设问卷调查，增强作风建设的政治自觉、

思想自觉、行动自觉。二是强化为现场服务的意识。明确总部

服务部门赴所属单位现场服务工作要求，服务部门负责人每季度、各处室负责人每两月带队赴一线，通过现场蹲点、座谈交流、工作访谈等方式开展现场服务，协调解决一线难点痛点。

三是联合开展大监督检查。成立大监督委员会，制定工作规则，

统筹、规范、精简年度监督检查事项，形成年度大监督工作计划，整合监督力量，形成监督合力。

四、将改进文风会风落实在流程优化和定期监管中

一是明确精简公文和会议的要求。修订《公文处理工作办法》，明确了6类不发文或不发公司级文件的事项，9类不再以

公文流程分发的内部公开事项；制定《会议管理办法》，严控临时会议、严控会议形式、严控会议时长、严控材料篇幅和分

发时间、严守无会时段。二是优化公文审签和会议管理流程。

明确公文各节点审签责任、内容和审签时长；明确公文事前会签的要求以及会议会签和流程会签的形式；制定会议密级管理

办法、会议通知发布指南、会议管理审签指南，完善会议制度、流程。三是优化完善办公和会议信息化系统。在办公信息化系统中新增短信提醒功能，标注特急或加急的文件，自动发送短

信告知；充分梳理分析会议使用需求和要素，开发会议管理系统并上线运行。四是定期监管公文和会议情况。每月发布精简

文件、文件审批效率、会议管控等情况，对超出发文指标、违规开会的部门和单位、对阅件超过20天未处理的人员进行提醒、约谈、通报等。

五、将人员持续交流落实在管理机制中

一是持续优化总部干部人才队伍。形成总部人员必须有3年基层工作经验、总部新任职干部到所属单位挂职和扶贫点实

践锻炼等机制。截至目前，总部具有所属基层单位工作经历员工的占比达78.9。二是持续开展关键敏感岗位人员轮换。定期

排摸在物资采购、市场销售、供应商管理等关键敏感岗位工作的9级及以下人员，每年组织实施关键敏感岗位人员岗位轮换

并进行检查。三是选派骨干潜力人员开展轮岗锻炼。定期选派

长期在同一岗位、表现突出的7级及以下骨干人员，开展跨单位多岗位的实践锻炼，打破惯性思维、增强业务能力。

狠抓管理降本增效公司发展质量持续提升

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"十三五"期间，公司在装机容量、上网电价基本保持不变的前提下，通过狠抓管理提升，推动降本增效，实现年均净利润增长12.28。

一、加强组织管理，形成高效管控模式

通过缩减管理层级，优化组织架构，完善运行机制，形成目标明确、边界清晰、精简高效的管理体系。减少管理层级，

将原先总经理部、部门、处、科四级管理调整为总经理部、部

门、科三级，促进组织机构扁平化，缩短指挥链条，提升运作效率。加强横向协同，构建"总经理部管总、项目主战、部门主建"的矩阵式运作模式，项目经理集中精力聚焦项目和业务，协调推动重点任务攻关，解决中长期技术难题。创建"大部制"

运作模式，打破职能部门内部组织壁垒，优化工作流程，确保

组织高效运转、快速响应。实施"精兵简政"，将公司级专业委员会由29个缩减至13个，责任和业务更加聚焦于生产运营。

二、加强生产管理，提升运营能力

树立全员参与、持续改善的理念，对生产现场各要素进行合理有效的计划、组织和协调，实现高效运营。建立联合早会

机制，三座电站形成"一盘棋"，减少日常生产信息传递环节，

强化问题响应和推动，管理者直接面对和解决现场问题。建立"积分制－赛段制"承包商考核机制，强化外包合同履约监管，

将公司面临的经营压力和安全压力传递到承包商，实现风险共担、利益共享。构建生产运营模型，借鉴国际先进的核电运营模式，结合自身多年实践，建立核电站生产运营"管控电厂发

电过程，输出清洁、稳定、经济的绿色能源，不断创造价值；管护核电站核心设备，实现可靠、高效、长寿，促进资产保值"两大核心流程。

三、加强信息化建设，提升运营效率

充分发挥信息化驱动引领作用，促进业务与信息化深度融合。构建直观的设备图形化显示界面，实时采集和分析工业数据，掌握关键设备状态，技术人员在线诊断，实现了核电站重大设备状态的实时监测。建立智能化作业管理中心，将语音、视频、数据和系统整体集成，实现三座电站6台机组之间的信

息互通、统一监控，为生产作业执行提供一站式的可视化、智

能化监管指挥平台，实现电厂现场作业从"单向传递"到"听得到、看得清、管得住"的多维管理提升。开发工单工时管理系统，通过信息化手段实时跟踪项目进展，现场作业状态一目

了然，不同工种之间交接更加顺畅，数据的不断积累和应用为新增项目和修正已有项目标准工时提供重要支撑。

四、加强人力资源管理，增强企业活力

完善市场化经营机制，严格考核评价，畅通人才上升渠道，充分激发企业活力动力。建立虚拟产值验证体系，落实全员劳动生产责任制，确立每人底线工作量，员工提交基本工作凭证。

2018年以来，累计识别出未通过底线人员81人次，季度绩效系数全部低于0.5，在公司内形成"出工要出力"的价值导向。建立干部调整机制，对任期考核分数较低的干部进行延期续聘或

岗位调整，2019年有24名中基层管理干部调离管理岗位，实现干部"能上能下"。建立员工内部退养和缓冲池制度，盘活组

织活力，实现公司员工"能进能出"。2016年至今，实现同业务口径下缩减人员80人。拉大部门、员工之间绩效考核差距，

同一部门季度绩效奖金浮动比例最大可达20，不同部门同一职

级员工个人季度绩效奖金差距最大可达2.7倍，实现收入"能多能少"。部门减编节约的成本用于提升部门工资总额，使承担更多工作和责任的员工得到激励。

深化国资国企改革推动高速高效发展

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近年来，我市国资委深入贯彻落实国家和省、市国资国企改革各项决策部署，持续深化国资国企改革，着力发展壮大市属国有资本，取得明显成效。特别是2020年以来，面对新冠肺炎疫情带来的重大影响，企业攻坚克难，抢抓机遇，主动作为，实现主要经济指标逆势上扬。截至2020年底，出资监管企业资产总额、营业收入、利润总额同比分别增长10.72、12.85、

36.75。

一、着力实施整合重组，构建国资监管大格局

一是打造大国资。先后将商务、粮食、农业、林业、工信

等系统企业划归国资委系统管理，基本实现了市属企业集中统一监管。截至目前，国资委出资监管企业资产总额突破6000亿

元，净资产总额突破2000亿元。二是实施大重组。对市属及县

（区）属国有企业大力实施整合重组，不断优化国有资产资源配置，整合重组后，国资委监管一级企业数量由16家减少至目

前的8家，企业平均资产规模由不足300亿元提升至目前的近

800亿元。三是构建大格局。着眼全市国资国企改革发展一盘棋，加大市县（区）联动、政企互动，初步形成市、县（区）及企

业联手争资金、做项目、兴产业的生动局面。

二、着力推动融合发展，促进发展活力大提升

一是积极稳妥发展混合所有制经济。多方式推进混合所有制改革，不断优化企业股权结构，市属企业整体混改率达到

68.6，新设立的二三级及以下企业中大部分都以混合所有制方式组建。二是大力推进专项行动改革。集团"双百行动"综合改革取得突出成效，2020年以来，主要经济指标逆势上涨，其

中利润总额同比增幅达到639。疫情初期，集团成为工信部疫情防控重要医疗物资调配的重点车企，负压救护车第一批赶赴武汉，充分体现国企担当。市政建设公司等9家企业通过实施

"百户国企混改攻坚行动"，发展活力得到显著提升。三是加

快剥离国有企业办社会职能。先后完成省属国企74个社区、市

属国企152个社区移交工作，以及央企"三供一业"6.8万户的分离移交工作，部署推进并提前完成3.8万名退休人员社会化管理工作，极大减轻了企业负担。

三、着力强化精准监管，力促监管方式大转变

一是大力简政放权。优化调整监管事项清单，下放10余项审批、核准事项权限，修订完善了企业投融资管理制度，全面放开了企业投融资审批权限。二是聚焦精准监管。本着将监管重点由事前审批更多转向事中、事后监管的思路，突出抓好企

业投资项目后评价、企业违规经营投资责任追究等工作，不该管的坚决放开放活，该管的坚决管住管好。三是强化顶层设计。

部署制定新一轮深化国资国企改革纲领性文件《国企改革三年攻坚行动方案（2020-2022年）》，明确下一阶段国企改革的工作方向与目标任务。

改革激活力管理出新路

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近年来，公司全面推进实施"三年创新倍增"攻坚行动计划，同时以"双百行动"为契机，通过强化改革、创新和管理联动，经营业绩不断攀升，获评全国A类"双百企业"。

一、改革攻坚激发活力

一是推进管控模式改革，完善管理体系。实施集团管控模

式和总部组织机构改革，构建"以战略运营管控为主、战略管控为辅"的混合管控模式，明确总部战略管理、资源配置、风险控制、运营协调"四个中心"定位，厘清总部机关、二级单

位的权责边界。二是推进业务体系改革，明晰发展方向。确立

股份（铜、金）、铅锌、稀土、金融四大产业板块协同发展方

向，推行"一企一策"模式，对多经企业整合提升，完成"三供一业"及教育医疗机构等剥离移交。三是推进混合所有制改革，激发企业活力。完成华5家子孙公司混改，1家公司进入"科

改示范行动"。

二、创新驱动赢得先机

一是创新投资并购方式，产业版图加速扩张、产业布局不断优化。成功收购控股一批项目等，布局稀土新材料应用、数

字化产业。二是创新资本运作模式，利用多层次资本市场、保

障发展需要。创新"非公开发行+可交换债"、A+H跨市资本运

作、首创银行间发债线上招标询价的模式，成功发行首单标准化票据，以超低利率发行超短融资券、中期票据、永续票据，

累计筹集资金365亿元。三是大力推进科技创新，培育发展新

动能、促进转型升级。开展战略合作，建设智慧矿山、智能工

厂；携手国内大院大所，布局高端加工、新材料应用，全面深化与研究院在科技研发及成果转化应用上的合作；加大高层次科研人才引进，近两年累计引进博士硕士156人。

三、管理提档闯出新路

一是聚焦痛点难点，增强内部控制力。建立三道防线的大风控体系，集团风险管控能力显著增强；建立具有特色的全面

预算管理体系，实现现金流与业务流、信息流及人力资源的深度融合和动态监控。二是聚焦效率效益，培育企业竞争力。实施以打开全员职业发展通道为核心的职位体系，全员士气空前

高涨；开展创新创效大协同，2020年八个项目即可产生近两千

万效益；深入实施"对标创标"行动，贵多项指标达世界一流水平。三是聚焦关注关切，扩大公司影响力。完成商标国际注

册，为拓国际市场、创国际名牌打下更加坚实基础；上线省内首家企业学习强国号，向更多人弘扬家国情怀、传播故事。

深化改革创新驱动

全力打赢转型升级冲千亿元攻坚战

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近年来，公司在省委省政府和省国资委的正确领导下，紧紧围绕高质量发展目标，坚持眼睛向内、自我加压，以改革创新为抓手，持续激发企业发展活力，总体呈现经济增速快、运行质量高、发展趋势好的良好局面。

一、以落实"双百行动"为切入点，完善公司治理体系，深化三项制度改革

一是理顺股权关系和治理结构。完成三家金融股东股权退

出，按照现代企业制度配齐了集团、全资子公司及参控股公司董事、监事，健全规章制度。二是积极探索体制机制改革。实

施总部改革，有效解决总部"人进不来、出不去"、人员结构不合理等问题。实施分配制度改革，将岗技工资制、岗薪工资制改为岗效工资制。实施二级单位高效化改革，推动二级子企业混合所有制改革，通过增资扩股等方式组建10余家股权多元化和混合所有制公司。推动两家子企业职业经理人制度试点，

处置26家参控股"僵尸企业"。三是剥离企业办社会职能。顺

利完成社区、宾馆、幼儿园移交地方管理工作，公司医保和工

伤保险纳入属地管理进入到实质操作阶段。

二、以激发创新驱动为着力点，夯实精品战略基础，加强创新能力建设

一是持续加大研发投入。2020年公司科研投入14亿元，投

入占比3.42以上。2016年以来申请专利273件，获国家授权

专利90件。成功开发核电用钢、汽车用钢、高强度海洋工程用钢、取向硅钢、稀土钢等一系列高性能产品。二是持续优化品种结构。热处理中厚板、取向硅钢、中高牌号硅钢、优特钢带

等高附加值品种接单占比提高到73，其中优特钢卷板年生产量

达到40.77万吨，市场占有率全国第一。三是加快推进"两化"

融合。投资近1亿元实施32个智能化改造项目，建成厂区全覆盖的智能门禁系统、智能营销系统、物流信息平台系统、无人行车等智能化项目，逐步破解信息"孤岛"困局。四是强化系

统对标攻关。开展"全员全过程全方位"降本创效活动，累计

实现降本创效9.23亿元。五是积极探索资产证券化。启动下属子企业分拆科创板上市工作。

三、以培育发展后劲为落脚点，厚植绿色生命线，构建相关多元增长极

一是践行"绿水青山就是金山银山"的理念。投资100亿

元建设产业转型升级工程，其中投资24.7亿元的综合料场已投

运，运行达标后，粉尘无组织排放减少80以上，真正实现"用煤不见煤、用矿不见矿"的清洁生产。全力改善生产、生活环

境，沉淀了几十年的渣山被改造成风景秀丽的公园，"五路一桥"建设和棚户区改造令企业周边环境和职工生活环境大为改善。强化清洁工厂建设，投资3000多万元对公司全部878个班组进行"三室一间"（学习室、操作室、休息室、卫生间）改造。实施厂区环境提标改造，目前公司基本形成"一路一景观、

一厂一特色"的清洁工厂建设格局。二是加速非钢发展新引擎。

按照"在管理上要建立规范高效的法人治理结构，在体制上要推行混合所有制，在机制上要实现市场化运营"的指导思想，依托钢铁主业优势，以项目为主要载体，实施1+6产业组合发展战略，非钢产业得到迅猛发展。钢材延伸加工板块"一个产业基地，三个产业集群"格局初步形成，将助力钢材延伸加工产业的发展；资源综合利用板块多个环保项目投产运营；贸易物流板块加速发展。金融投资、工程技术、工业生产生活服务等板块稳步向前发展。

打好改革创新组合拳赢得发展主动权

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近年来，集团坚持以混合所有制改革为突破口，靠大联强、裂变扩张，深化三项制度改革，打出改革创新组合拳，成功转型升级，实现了企业上规模、增效益、添活力的良性格局，集团资产总额、营业收入已连续三年实现"双百亿"，到2020年

末资产总额已达到159亿元，各项经济指标位居全国同行前列。

一、靠大联强，混改促进企业裂变发展

一是抓好区域市场并购重组。抓住行业结构调整机遇，自2007年起，集团开始并购重组民营水泥企业，迅速抢占区域市

场，做大规模，水泥产能增长5倍，省内市场占有率提高17个百分点。二是全面推进子企业混合所有制改革。完成集团主业

资产整体上市，努力实现各级子企业混合所有制全覆盖，经济效益凸显，营业收入由2006年的8.15亿元增长到2020年135.57

亿元，利税总额由0.14亿元增长到36.07亿元。三是积极探索

骨干员工持股和员工跟投机制。在商品混凝土、砂石骨料、新型等产业多元化拓展方面，借助新材料项目平台，探索管理技

术人才跟投和员工持股机制，柔性引进科研团队，构建利益共同体，激发创新创业的内生动力。

二、市场取向，三项制度改革促进企业活力迸发

一是突出员工企业人身份。在推进混改过程中，面对多种

不同身份的员工，集团没有简单采取"买断工龄"等方式来消除身份差异，而是采取契约化、合同化管理方式，打通员工进

出通道，增强员工的危机意识和责任意识。二是破除官本位观

念。管理人员去除"行政化"、打破"终身制"，对原民企管理者与国企干部不问出处、只问绩效，建立管理人员综合考评和多通道晋升淘汰机制。三是建立市场化薪酬体系。坚持效益

决定分配原则，建立健全体现岗位价值和业绩导向的员工薪酬体系，调动员工的积极性，激发企业内在活力。

三、创新驱动，协同创新促进企业转型升级

一是强化创新平台建设。推进省科研设计院转企改制，打

造集团科技创新服务中心和人才吸纳培养平台，加强与科研院所和高校合作，近五年新增4个省级科技创新平台、9个高新技术企业、1个博士后工作站，推行科技创新奖励，设立科研创新基金，在2018年R＆D经费投入突破1亿元后，始终保持一定

的研发投入强度。二是提高科技成果产业化能力。集团近几年

承担重大科研专项2项，参与国家重点研发项目实现零的突破，推动实现铜尾矿资源化利用、UHPC、海绵城市用透水混凝土专用添加剂等多个项目的产业化。

四、勇争一流，深化对标促进企业竞争力持续提升

一是强化对标管理。持续对标行业先进企业，深化对标管

理，并建立内部对标、经验共享机制。近年来，集团各项技术经济指标实现全面进步，水泥熟料产能利用率保持行业先进水平，所属万年青公司在全国水泥类上市公司里，净资产收益率、

销售收益率名列前茅，部分指标位列第一。二是加大数字化、

智能化建设。依托数字化、智能化技术，精简岗位和人员配置，大幅提高劳动生产率，新建的德安水泥项目人员配置在国内同类企业中居于领先地位。三是大力推动绿色创建。成为全省首家获得国家级"绿色工厂"认定的水泥企业和商砼企业，实现

了对标向创标地迈进。

改革破题出困境顺势作为谱新篇推动转型发展取得显著成效

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近年来，集团始终围绕省、市经济社会发展大局，科学谋划，锐意改革，提质增效。目前，集团总资产突破2700亿元，资产负债率47，国内主体信用等级AAA，国际评级BBB-，资产总额位居全国地方城投公司百强榜前十，集团正逐步从传统地方投融资平台向大型国有资本投资运营企业转型。

一、强化公司治理，筑牢发展根基

集团始终把党的建设摆在突出位置、纳入公司章程、融进日常工作，推动党的领导贯穿企业治理各环节、全过程。同时，积极有效地运用好市委市政府一系列关于深化国有企业改革成

果，优化公司治理体系。一是明晰集团定位。集团作为政府直

属企业，不设主管部门，直接接受市政府领导。市政府授权集团选择管理者和参与重大决策，市国资委代表市政府对集团履

行出资人职责。二是科学用好四项关键责权。即市政府赋予的

投资融资决策权、高管人员任命推荐权、绩效考核参与权、日常运营监督权。三是完善内控及管理机制。成立集团审计与风险管理委员会和投资评审委员会。实行严格的财务监管机制，

对下属子公司委派财务（运营）总监，设立集团资金运营中心等。

二、强化改革创新，破解发展难题

针对组建初期的"小、散、弱"问题，集团向内抓整合，对外促融合，使企业实力得到快速提升。一是加大资产整合。对集团下属的城建、交通、旅游、水业、医疗、金融、农垦、

林业、酒店等资源、资产进行整合，打造了"1+10"的国有企业集团体系。五年时间，集团资产规模增长了9倍，资产负债

率下降近21个百分点，为融资发展打开了空间。二是提高融资

能力。提升企业信用等级，构建多元化的投融资体系，五年来

累计融资规模超过1900亿元，基本实现了直接、间接融资渠道全畅通，各类融资品种全覆盖。统筹全集团融资预算管理，确保债务增长与实际资金需求、资产总量增长等相匹配。在全国

建立债券承销商库，进一步提升了融资工作质量。三是优化资

本运作。大力响应省政府"映山红行动"，收购控股两家上市

公司，支持地方龙头企业"晶科科技"成功上市，并成为银行第一大股东。

三、强化市场运作，推进企业转型

以市场为导向，积极打造法人治理完善、资产结构合理、产业经营良好、融资渠道多元、风险总体可控的投资运营集团。

一是建立以董事会为中心的法人治理结构。厘清了董事会、党

委会和经理层权责边界，集团依法自主开展资本运作和投融资

业务，初步形成了政企分开、所有权和经营权分开的现代企业管理体系。二是探索现代市场开发合作模式。成立融资租赁公司，开发文旅综合体，建设城东旅游综合体，建设高品质绿色

建筑骨料加工生产基地，并积极布局千亿规模的黑滑石产业，集团实业经营板块进一步夯实。

四、强化责任担当，服务发展大局

紧扣全市工作大局，发挥自身在投资融资、资本运作、项目建设等方面优势，持续加大精准投资力度，主动扛起国企使

命担当。一是服务实体经济。通过产业基金、供应链金融、融

资租赁、股权入股、担保等方式，累计提供233亿元资金，支持光伏、光学、汽车等"两光一车"主导产业以及数字经济、

医疗健康产业发展，为做大做强经开区、高铁新区、医疗旅游先行区等经济发展主平台提供了强有力的资金保障。二是服务城乡建设。积极响应城乡环境综合整治工作和城市功能与品质

提升行动，推进综合交通枢纽工程、高速公路、生活污水处理

厂、垃圾发电厂等一批重点项目，切实当好城乡建设的"主力军"。三是服务民生改善。先后组织实施棚户区改造、老旧小区改造、教育医疗等一批民生项目。仅在教育方面，近年来就

投资100多亿元，新改扩建学校18所。

聚焦人才战略实施技术驱动在改革创新中谋求高质量发展

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国企改革 经验交流材料

作为一家定位于参与全球市场竞争的技术驱动型专业化公司，始终坚持改革不息，以科技创新带动全局创新，以管理提升夯实发展根基，推动实现可持续高质量发展。自2007年成立至今，公司基本实现了从设计院到工程公司、从本土企业到国际公司、从单一企业到集团公司的"三个转型"，营业收入累计年均增长率22.44，净资产年均增长率23.21，加回累计分

红后净资产增加21.93倍。

一、明确改革是发展的动力

一是改制模式创新。2007年，有色冶金设计研究院采取分

立式完成混合所有制改革，公司由此诞生。在改革中，坚持问题导向，创造性提出"无形资产促发展，有形资产保稳定"思路，将主营业务、资质和管理技术人员纳入体系，留存现金、房产租赁收益及国资委股权收益等有形资产、离退休人员及后勤管理留在国有独资的资产公司，妥善解决了事业单位改革、

发展与稳定的关系。二是骨干员工当家作主。核心骨干员工成

为公司股东，实现从"要我发展"到"我要发展"的转变，使

员工真正与公司形成命运共同体，不但解决了制约企业发展的"人才流失"问题，还吸引了一大批高端人才的加盟。三是深化股份制改革。完善激励机制。推动完成股份制改革，积极对

接"映山红行动"，主动对接资本市场启动IPO，在原有核心员工持股的基础上，实施骨干员工期奖激励政策，保持员工与公司命运共同体的延续，使得员工持股的政策可以有效执行，新晋骨干员工也能及时分享公司发展成果，较好解决了后续人才队伍的稳定及接替问题。

二、强调人才是发展的根基

一是确立目标定计划。每五年发布一次公司科技发展规划

及人力资源规划，确定与企业发展战略相匹配的核心创新目标、人才阶梯体系和能力提升计划，构建"允许失败、总结失败，从失败中学习，避免重复失败"以人才信任为基础的创新文化。

二是价值导向聚人才。实施岗位三年一次动态调整，实现人员

能上能下，推行差异化、市场化的人才待遇政策和包括薪酬体系、成长关爱等九大类别的员工关爱体系，设立人才基金，引进高层次国内外人才。改制至今，晋升员工岗位等级2350人次，