国企改革三年行动工作总结、2022年央企国企工作总结-53篇(第10/17页)
雄安新区，拔节生长。花园式再生水厂如期竣工，荣乌高速新线正式通车，容东片区安置房按期交付，"生命之舟"雄安宣武医院全力冲刺北京建工人用北京精神、北京速度、北京作风，激发未来之城拔节生长的脉动，为"千年大计、国家大事"贡献力量。
党和国家的召唤就是北京建工的集结号；党领导下的百年奋斗蓝图就是北京建工的施工图。建设了长安街及两侧80%建筑的北京建工，奋进新征程、建功新时代，助力一栋栋城市地标拔地而起，一条条通途大道跨越山海，彰显着中国效率、中国精神、中国力量。
十年来，从"国门第一高"北京绿地中心到泰国全钢筋混凝土建筑第一高泰国曼谷河畔地标，从浦东新高点上海SK大厦到三角洲新高点长沙北辰项目、"西北第一高"国瑞西安金融中心不断刷新城市天际线的"高度"背后是北京建工建设者向更高进发的自信豪迈。
十年来，从苏州太湖地下空间"密贴"太湖磨砺而成，到全线特级风险源最多的北京地铁3号线01标向前掘进；从世界首座大盾构扩挖地铁车站北京地铁14号线将台站建成投用，到世界最大断面综合管廊下穿北京城市副中心地下奋战的"深度"不断拓展，背后是北京建工人构筑四通八达城市动脉的匠心。
十年来，从全球最亮"光源"高能同步辐射光源项目地基换填刷新建筑施工极限的纳米级防微振控制，到亚洲最大飞机维修库北京大兴国际机场南航机库的钢结构整体提升实现毫米级误差；从北京世园会国际馆94把钢铁"花伞"在5000多个标高上精准拼装，到北京城市副中心剧院工程4369块折叠铝板幕墙严丝合缝每一个精度都是由"致广大而尽精微"的建设者所创造。
十年来，北京建工建设者步履铿锵"走出去"，助力京津冀协同发展，服务粤港澳大湾区建设，走进长江经济带，深耕海南自贸港，从京内到京外，从全国到全球，在印度洋西岸的坦桑尼亚、毛里求斯，在欧非大陆交汇的直布罗陀，从创造多项第一的曼彻斯特空港城项目顺利推进，到加勒比地区首个"一带一路"项目特多凤凰工业园拔地而起世界之大的"广度"背后，北京建工人始终紧随国家战略，走南闯北，翻山越岭，在"一带一路"上奏响美美与共的乐章。
十年来，"人民对美好生活的向往"始终是北京建工建设者牢记于心的奋
斗目标。从北京市老旧小区改造首个试点，到劲松114号楼"四方共担"新模式，从北京工人体育场改造复建中的"京味儿元素"，到西总布街区申请式退租项目恢复性修建北京建工不断拓展城市更新的内涵，越来越有"温度"。
"新时代的伟大成就是党和人民一道拼出来、干出来、奋斗出来的！"回望非凡十年，广大建设者砥砺奋进、步履铿锵。展望美好未来，北京建工人将以党的二十大精神为指引，在党的坚强领导下自强自信、守正创新，踔厉奋发、勇毅前行，打开事业发展新天地，为全面建设社会主义现代化国家、全面推进中华民族伟大复兴贡献北京建工力量。
首钢集团国企改革三年行动工作总结
党的十八大以来，首钢集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为根本遵循，坚决贯彻党中央和北京市委市政府各项决策部署，坚持党建领航，把方向、管大局、促落实，团结带领广大干部职工踔厉奋发、勇毅前行，书写了"十三五"精彩答卷。自2011年以来，首钢集团11次进入《财富》世界500强榜单。2021年，首钢集团营业收入、利润均达历史最好水平，实现"十四五"良好开局。站在新起点上，首钢集团将认真贯彻落实党的二十大作出的重大决策部署，扎实推动企业高质量发展，再创百年首钢新辉煌。
一、改革先锋成为北京市国企改革综合试点
首钢集团党委将推动改革作为企业转型升级和高质量发展的重要手段。10年来，首钢集团党委牵头密集推出一系列改革举措，为企业转型发展积
蓄内力、强筋壮骨奠定了基础。首钢集团制定了《首钢全面深化改革的指导意见》，成为北京市国企改革综合试点，连续3次入选国务院国企改革"双百企业；深入实施国企改革三年行动计划，大力推进管控体系和管理能力建设，努力破解重点难点问题，为企业发展持续注入动力。
首钢集团深化集团总部管控体系改革思路框架，推动工厂化管理向集团化管控转变，相继搭建钢铁、股权、园区管理平台，建立权力清单、规章制度、风控手册"三位一体"制度管理体系。同时，上线运行产销一体化、业财一体化等信息系统，逐步推进信息化建设。此外，首钢集团完成集团公司改制，进一步完善现代企业制度，推动内部市场化机制建设，建立工效挂钩联动机制，出台工资总额管理办法，树立"工资是挣出来的、多创才能多得"的理念，强化收入与效率效益挂钩，发挥薪酬分配制度的激励作用。首钢集团还推动企业瘦身健体，坚持"退出也是生产力"。2013年以来，共退出企业338家，一批历史遗留问题得到解决，资产质量得到改善。首钢集团持续推进转型提效，2021年，全员劳动生产率同比增长70%。"十三五"钢铁主业实物劳产率提高一倍，企业进入了效率效益提升、人均收入增长的良性发展轨道。
在深化改革进程中，首钢集团党委坚持深化供给侧结构性改革的主线，抓住国企改革"1+N"政策和窗口期机遇，继续完成"三去一降一补"重要任务，全面优化升级产业结构，提升创新能力、竞争力和综合实力。截至2022年7月，首钢集团资产总额5309亿元，比2012年增加1465亿元，增幅38.1%；2021年营业
收入2715亿元，比2012年增长25.3%。
二、城市地标荣获北京城市更新"最佳实践"
首钢集团紧抓北京筹办冬奥会的历史性机遇，认真落实"新首钢三年行动计划"，加快园区开发建设，统筹推进文化复兴、生态复兴、产业复兴、活力复兴，打造新时代首都城市复兴新地标，成为奥运推动城市发展和老工业区复兴的成功范例。
建设之初，首钢集团党委就创造性地将"织补城市""海绵城市""城市复兴"等理念运用到规划中，园区规划成果达到国际先进水平，成为国内首个C40正气候样板区、北京市绿色生态示范区。首钢园区采用国际认可度最高的LEED（绿色建筑评价标准）和住建部发布的绿色建筑评价体系，开启了奥运推动城市发展、工业遗存保护利用及老工业基地可持续发展的新篇章。
10年来，首钢园建成石景山文化景观区、冬奥广场、工业遗址公园3个片区，形成54万平方米空间载体，基本形成"一山-水-工业遗存"特色景观体系，成为都市工业遗产保护再利用的经典案例，荣获北京城市更新"最佳实践"，进入第一批中国工业遗产保护名录。带有鲜明冬奥元素和体育元素的冬季奥林匹克公园、首钢滑雪大跳台、"四块冰"、西十筒仓等一大批奥运设施和文化景观成为亮眼的冬奥遗产。
如今，首钢集团党委坚持"科技+""体育+"产业定位打造园区，开展人工智能相关示范场景应用，吸引百度智能驾驶等百余家企业和项目，以及理想、蔚来等造车新势力展示中心入驻，完成首钢园互联网3.0应用场景建设方案。围绕"体育+"，引入腾讯科技、航天科工智能院、探月中心等136家科技及文化体育类企业，其中106家完成注册落地。围绕"科技+"，吸引中关村科幻产业创新中心、中国科幻研究中心落户，引入科幻企业33家；牵头组建"科幻产业联合体"，参与设立科幻基金，助力中国科幻大会在首钢园区成功举办。首钢园成为中国国际服务贸易交易会"双会场"之一。
三、产业发展注重节能减排做优做强钢铁主业
10年来，首钢集团党委坚定不移贯彻新发展理念，认真落实国家供给侧结构性改革要求，着力打造产品、质量、成本、服务、技术"五大优势"，不断做优做强钢铁主业，为钢铁行业创新发展、绿色发展贡献"首钢力量"。
首钢集团始终把节能减排放在企业发展的突出位置，滚动实施绿色行动计划，持续加大环保投入力度，努力构建资源节约型、环境友好型企业。首钢迁
钢成为国内首家实现全流程超低排放的钢铁企业；首钢京唐建成世界首例"燃
-热-电-水-盐"五效一体高效循环利用系统，构建起基于新一代可循环钢铁流程的超低排放体系；首钢朗泽建成全球首个全流程工业尾气制燃料乙醇项目，实现对钢铁工业尾气的高效清洁利用。
首钢集团党委不断提升研发投入比例，持续打造技术领先优势，在产品开发和工艺攻关方面取得一批重大科研成果。首钢新能源汽车电机用电工钢等5项产品实现全球首发；建成世界首条新能源汽车用电工钢专业化生产线；首钢京唐特大型高炉大比例球团冶炼实现突破；首钢股份全炉役碳氧积均值达到国际先进水平；近千吨优质镀锌板应用于"雄安第一标"之称的雄安市民服务中心项目建设，镀铝锌产品应用于雄安高铁站屋面建设；首钢汽车板10年累计供货超过2800万吨，年均增长率8.4%。首钢电工钢市场占有率位居全国第二，连续6年单体工厂产量位居全球第一。
首钢集团党委聚焦转型发展，在推动钢铁产业发展的同时，打造了一批新产业项目。北京首钢生物质能源项目可处理北京市生活垃圾产生量的18；首钢矿业以多年矿石开采积攒形成的"砂山石山"巨量"资源"为依托，先后利用矿石在线生产流程抛废工艺，实现资源综合利用产品产能达到和超过1300万吨年；"中国停车第一股"首程控股作为首批于香港上市的红筹股之一，聚焦停车管理业务，停车业务遍布京津冀、东南、成渝、大湾区等4个重点区域，签约车位达20万个，运营大兴国际机场、首都国际机场和上海虹桥机场、上海浦东机场等10个停车楼项目近百个停车场，真正成为国内交通枢纽类停车项目的龙头企业。
此外，首钢集团在航空发动机及重型燃气轮机重大专项材料研发、环保型无铅圆珠笔头用超易切削新一代不锈钢材料、直径0.01毫米"蚕丝钢"、利用工业废气研发饲用蛋白原料等产业上均有较好的发展态势。
10年来，首钢集团坚定履行国有企业肩负的神圣使命和责任担当。首钢集团党委将把学习好宣传好贯彻好党的二十大精神，作为当前和今后一个时期最重要的政治任务抓紧抓实。同时，企业将一如既往坚持党建引领，聚焦"十四五"规划目标任务，全力以赴打好第四季度收官战，并为做好明年工作、打好高质量发展基础而努力奋斗。
黑龙江省交投集团国企改革三年行动工作总结
深入贯彻落实习近平总书记对我省重要讲话精神，黑龙江省委省政府围绕"六个强省"目标，举全省之力，组建七大产业集团，国企改革和高质量发展进入新阶段。2019年初，黑龙江省交通投资集团有限公司应运而生。
黑龙江省交通投资集团有限公司（以下称"交投集团"或"集团"）是黑龙江省政府出资成立的国有资本投资公司，是黑龙江省交通基础设施建设的投融资平台、交通资本经营和债务管理平台、东北亚跨境物流贸易平台、矿产土地资源经营管理平台。
三年来，交投集团以"服务龙江振兴，引领未来交通"为使命，聚焦交通、矿产两大产业领域，在融入上下功夫，在结合上求实效，在产业上求优化，着力推动党的政治优势、组织优势、改革举措转化为治理效能和发展成效。按照"四化、五改、三提升"的改革思路推进全方位改革，即始终坚持市场化、法制化、国际化、证券化"四化"改革路径，着力推进思想观念、体制机制、管控方式、布局结构和发展模式"五方面改革"，推动实现国有企业活力、国有资本效益、可持续发展能力和核心竞争力"三方面提升"。通过落实国企改革三年行动任务举措，集团党的领导、党的建设不断加强，企业治理结构不断完善，产业结构不断优化，企业综合实力显著提升。
一、以思想解放破冰引领改革突围
统一思想，谋定而动。集团成立之初，资产盘子大、权属企业多，作为商业二类企业，公益性业务占比较大，市场化水平低；股权结构单一，亏损困难企业多，历史遗留包袱重，改革任务非常艰巨。集团将改革工作摆在突出位置，认真组织研讨为什么改、改什么、如何改等主要问题。
一是提高政治站位，解决为什么要改的问题。建立党委会第一议题制度，深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革重要论述、省委省政府关于国企改革重要工作部署。
二是对标世界一流，解决改什么的问题。结合国有资本投资公司试点，与五矿、中交等一流企业对标，寻找差距、短板，明确方向、目标。
三是广泛调研学习，解决如何改的问题。到国开投、华为、江苏交投、浙江交投等企业调研交流，开阔视野，拓宽思路。通过解放思想，转变观念，改变作风，为深化改革打下坚实思想基础。
加强组织领导，压实改革责任。集团第一时间成立深改组，专题研究三年改革行动推进工作，深度谋划改革发展思路；定期召开改革工作推进会议，加快推动改革方案落实；成立改革专项推进小组，深入研究符合企业实际、可落地、可操作的改革举措，点式突破重点难点问题。从"初创立"向"谋发展"跨越，一系列深改步骤渐次铺开。
二、以体制机制变革推动"脱胎换骨"
集团全面推进"公司制+事业单位企业化+股权多元化+混合所有制"体制改革，构建现代企业产权基础。三年来，完成了11户企业从全民所有制向现代公司的转变；推进公路设计院从事业单位向现代企业转变；推进与五矿、中石油等中央企业开展合资合作，实现股权多元化，从单一股东向多元化股东转变。坚持稳慎推进混合所有制改革，从单纯改体制向"改体制+变机制"转变。秉持"厚道经营、合作共赢"理念，发挥各方股东优势，避免"一股独大"，坚持混资本、改机制，通过真混、真改，新增混改企业11户，召开混改企业座谈会，诚恳听取民营股东意见，促进混改企业健康发展。
国企改革，既要"改体制"，又要"转机制"。集团积极探索"劳动+人事
+分配+激励机制"
综合机制改革，从而建立灵活的市场化经营机制。
一方面，深化劳动用工制度改革。新进员工100%市场化招聘，全员签订劳动、岗位"两个合同"，根据员工年度考核结果，对结果靠后的总部员工开展了调离岗位、退出总部到权属企业工作等行动，实现员工能进能出。另一方面，深化人事制度改革。建立常态化竞争上岗机制，秉承"人尽其才、人尽其用"理念，破除论资排辈"隐形台阶"，因岗选人、因岗用人。成功举办两期青年干部培训班，基层党委推选的"80后"优秀人才参加培训，通过公开竞聘，年轻同志走上集团中层干部岗位。集团先后有两名"90后"干部进入到集团中层副职岗位，三名"85后"干部主持总部部室工作。
指导权属企业推行常态化竞争上岗机制。充分释放了广大员工的积极性、能动性、创造性，实现了人力资源的优化配置。对年度绩效考核不合格、综合绩效评价不胜任的管理人员予以调整，有效调动干部队伍工作积极性、主动性和创造性，实现干部能上能下。
为加强激励机制顶层设计，集团还进行了短中长期机制改革探索。加大激励机制改革试点，积极运用中长期激励政策，加大对关键岗位核心人才激励力
度，充分激发活力动力。
龙江交通限制性股票股权激励在省属上市公司率先推进实施，科改示范企业交投千方开展员工持股和超额利润分享，省投控股探索推进项目跟投，高速运营公司试点增收节支激励通过一系列机制改革，全面激发员工积极性、创造性，使员工与企业成为命运共同体和利益共同体，大大激发企业内生动力。
三、以管控方式改革赋能释放发展活力
集团积极推进法人治理结构改革，建立完善现代企业制度。落实两个"一以贯之"要求，把党的领导融入公司治理各环节；加强顶层设计，完善集团治理类制度体系；推进集团董事会职权试点，修订完善议事规则，细化、量化各治理主体权责边界，实现权责清单化、决策流程化、流程信息化，引入国内知名企业具有实战经验的外部董事26人；推进权属企业监事会建设，选派风控、财务骨干充实监事会；对经理层开展授权，激发经理层活力；积极推进经理层任期制和契约化，推进多层次职业经理人试点，从央企、大型国企引入职业经理人15名。
与先进者携手同行，是集团着力打造学习型治理文化的体现。三年来，集团组织董事会成员先后赴国投、中交、五矿等央企学习交流，汲取董事会规范化运作经验。不定期组织董事、党委委员、经理层成员参加量子通信、石墨、供应链服务等专题讲座，学习研讨新基建、新材料、新服务等前沿领域及发展趋势。建立了外部董事走访调研机制，结合集团总体战略布局，组织外部董事对全省集疏运体系、互市贸易、新能源充电桩、通用航空、交旅融合等领域开展实地调研，以便外部董事科学决策。集团研究型董事会建设初见成效，形成了各抒己见、包容开放的董事会议事环境，形成了学习型治理文化。
三年来，集团逐渐开拓建立起"充分授权、全面赋能、有效监管"的集团管控体系：以国有资本投资公司作为核心定位，以加强党的领导和建立现代企业制度两个"一以贯之"为根本保障，建立了"战略规划-企业结构调整优化-投资与资本运作"战略资源配置体系和"全面预算管理-绩效考核-经营者薪酬激励"经营目标责任体系两个"三位一体"经营管理体系；构建了"'总部战略决策+资本经营层'-'权属企业业务决策中心+业务开发层'-'三级公司生产经营中心+业务执行层'"管理架构体系，总部从管人管事管资产，向以管资本管产权为主的方向转变；按照一企一策原则推进权属企业分类改革，试行战略管控、财务管控、运营管控，对权属企业重大决策和经营管理事项实行报批、
报备、报告三种管理方式。三年来取消总部审批事项取消30项、下放57项，审批备案事项减少60%；成立了财务、审计、法务三个集中管控共享中心，进一步加强集中监管。
2022年，集团国有资本投资公司现代化集团管控体系获得2021（第七届）全国国有企业管理创新成果一等奖。
四、以布局结构改革推进企业提质增效
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立足新发展阶段，构建新发展格局，推进高质量发展，需要国有经济更好发挥战略支撑作用。集团坚持规划引领，科学布局未来。按照省委省政府确定的"四个平台"定位，围绕交通、矿产两大专业领域，聚焦主业主责，开展具有重大指导和重大研究价值的课题研究项目，为集团未来五年的发展谋划目标蓝图、路线图和作战图。在科学战略规划的引领下，交投集团全力推进交通产业提质升级、矿产土地资源开发、新产业培育取得积极进展。
在重大交通基础设施建设方面，交投集团在全国率先完成4200公里高速公路ETC改造任务，积极推进实施哈伊高铁、哈肇高速、绥大高速、"醉美龙江331边防路"、视频云联网、高速公路质量提升三年行动等重点交通基础项目。三年来，铁路项目完成投资112.85亿元，建设铁路671.09公里；高速公路项目完成投资162.34亿元，建设高速公路326.45公里；国省道改扩建项目完成投资11.85亿元，国省道改扩建353.87公里。高速公路质量提升工程完成投资40.37亿元，整治
路容路貌4342公里、大中修943公里、城市出入口和枢纽互通改造19处，高速公路路面质量明显提升；重建服务区20个，改造收费站43座，维修收费广场59处，建成"司机之家"11个，两个获评全国5A级；落实"厕所革命"要求，服务区"卫生差""如厕难"问题基本解决；管养公路PQI指标达到90以上，运营品质显著改善，国评排名大幅提升；积极布局建设全省物流基础设施支撑体系，推进物流园区建设，组建交投万纬合资公司，筹备航空货运产业平台，建设网络货运数字平台，开展专业化经营，发展跨境贸易，促进全省物流降本提质增效；积极参与哈尔滨国际航空货运枢纽建设，组织筹建航空货运平台；积
极推进交旅融合业务发展，黑河瑷珲国际汽车营地、牡丹江汽车营地引爆第三届、第四届旅发大会，支持地市区域经济发展。
加快推进矿产土地资源开发。集团充分发挥平台优势，全力推进黑河四季屯煤矿（5区）、绥滨AB区等19宗探矿权勘查，2021年完成钻探进尺20余万米，创造我省矿产勘查历史新纪录；依托石墨资源优势，与中国五矿合资合作，开展石墨开采、球形石墨、石墨精粉和负极材料深加工业务，延长产业链，提升价值链，2021年石墨矿石产量超550万吨，位居世界前列；布局砂石骨料产业，以哈尔滨市阿城区、佳木斯市等17个区、市、县战略点为支撑，为全省基础设施建设项目提供砂石保障。
积极探索推动数字经济良好起步。与中科院、华为、中兴、紫光、阿里、千方科技等开放合作，构建数字经济产业生态，交投千方智慧交通、智慧物流、网络货运数字业务稳步推进；投资建设黑河寒区试车产业园，布局高寒地区汽车测试、自动驾驶和车联网业务。
"瘦身强体"有实效，提质增效促发展。集团坚持整合优化存量，开展"两非"剥离处置，累计完成剥离20户。强化亏损企业专项治理，成立亏损企业治理工作领导小组，集团领导班子成员对亏损企业实行包保，集团各部门组成督导检查组，对亏损企业治理情况逐户进行专项督导检查。集团成立时的40户亏损企业已扭亏33户，6户重点亏损子企业治理工作任务已全面完成。推进集团内部整合，优化产权结构，缩短管理层级，压减法人户数。
五、以发展模式改革探索求新求变
向科技创新和优势产业要发展，向整合资产和产品延伸要发展。三年来，交投集团在叠加新技术、新产业走上健康发展之路。积极探索"两化三驱五转型"，着力推进发展模式改革。
一是由粗放式管理，向精细化管理转型。开展"两金"压降、低效无效资产处置，盘活存量，控制增量，夯实资产质量。
二是推广应用信息化、大数据，推进产业数字化转型。智慧公路管控（服务）平台荣获2021年中国高速公路信息化大奖，入选"交通强国"示范项目；"龙江公路建设高质量发展数字化管控平台"入选国务院国资委国有企业数字化转型100个典型案例。
三是由投资驱动的外延式增长，向创新驱动的内涵式增长转型。推动工程建设与养护、矿产资源与产品、运输组织与管理、信息化与智慧交通、"双碳"
与节能减排、数字化、标准化等领域构建多要素联动。8户权属企业通过高新技术企业复审和认定；取得授权专利220项，软件著作权160项，主持制定标准2项，参与制定标准8项；大力推进碳达峰和碳中和，CCER交易额4700万元，核证自愿减排量位居2021年全省第一、北京绿色交易所全国第四。
四是由产业驱动发展模式向"产业发展+资本运营"双轮驱动发展模式转型。发挥基金资本积聚、杠杆放大及新兴产业培育功能作用，交投润达基金管理公司获中国证券投资基金业协会备案，参加发起设立龙江振兴基金、地勘基金、纾困基金、交通科技基金，实缴规模超过10亿元；引入社会资本，围绕新交通、新材料、数字经济等开展股权投资，培育新的产业增长点。
五是由企业独自发展，向开放合作驱动、建设具有核心竞争力的产业生态发展转型。集团与中石油、中铁等中央企业，与华为、千方等领先民营企业，与牡丹江、佳木斯、黑河等重点地市，建立战略合作关系，交投"朋友圈"逐渐扩大，求新求变迈向新征程。
六、以创新做实党建引领"强根铸魂"
交投集团围绕省国资委党委"一企一特色"党建品牌创建相关要求，大力实施领航、强基、育人、聚力、固本"五大工程"，创新做实党建工作，全力打造龙江交投党建特色品牌，凝聚干事创业的强大精神力量，引领集团高质量发展。
集团党委始终以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，一以贯之落实全国国有企业党的建设工作会议精神，实事求是闯新路，深化改革促发展，在真学实做中牢牢把握坚持党的领导、加强党的建设，推动党的领导与公司治理有机统一，集团重点产业布局更加优化，发展势头更加强劲，综合实力、品牌影响力更加凸显，取得经济效益和社会效益"双赢"。
面对疫情考验，集团众志成城、逆行出征、共克时艰。以坚强意志恪守初心使命，以必胜精神凝聚磅礴力量，以过硬本领彰显铁军担当，高质量完成全省高速公路联防联控、医护人员和防疫物资运输保障、绥芬河口岸入境旅客集散等三大任务，集团党委受到党中央、国务院和中央军委表彰，获评"全国抗击新冠肺炎疫情先进集体"。
面对民生需求，集团勇挑重担、凝心聚力、精准施策。深刻领悟"国之大者"，深入贯彻新发展理念，切实发挥省政府赋予的"四大平台"作用，全力助推国、省重大战略落实。面对职工期盼，集团强基固本、用心用情、同向同
行，深入贯彻《中国共产党国有企业基层组织工作条例（试行）》，严格落实省国资委党委关于基层党支部标准化建设的要求，切实加强基本组织建设，大力激发基本队伍活力，不断健全完善基本制度。"强堡垒、争先锋、促改革""提质增效、党员先行"等主题实践活动深入开展，推动基层党组织的政治功能和组织力"两升级"。
一张亮眼成绩单见证了交投集团深入推动改革的显著成果和持续健康发展的良好态势--经过三年多的改革攻坚，集团有力破解了体制机制障碍，有效解决了一批长期想解决而没有解决的历史遗留问题，在许多重要领域和关键环节实现系统性重塑、整体性重构，企业活力得到提升、发展动力更加充沛，国有资本授权经营体制更趋完善，国有资本布局和产业结构更趋优化，国有资本配置和运营效率逐步提高，综合实力和社会影响力稳步提升。
在此基础上，集团实现了七大转变，打造了七方面成果--
