在集团职代会暨2023年工作会议上的讲话(第5/10页)

3.形成动态的人才退出机制。下一步，包括公司领导在内，不管哪个层级，一个季度一动态、一个季度一调整，大家全部起立，进行双向选择，合适的继续留在岗位上；不能胜任的，给出三个月的缓冲期，缓冲期后还是不行的，就得调整，每季度都得有变化。后续，公司所有劳动合同到期的员工，全部采取先"起立"、后"双向选择"的形式。在一个月内，个人可向公司人力资源部提出申请，根据员工申请，结合实际情况，公司与员工进行双向选择，真正形成"能上能下、能进能出"，更好践行动态人岗匹配和动态定岗定员。一定要把XX这个平台打造成让优秀员工施展才华的平台，让平庸的感觉有紧迫感压力感，让躺平的必须有危机感。在改革的过程中，有人出局是必然的，没有出局就不可能有变局，尤其跟不上公司发展步伐，在公司混日子的人员必须淘汰出局。为此，我们今年对"五不承诺"重新进行界定，公司虽然坚持"五不承诺"，但是一定要顺应市场规律，进行客观评判。我们承诺不把一个员工推向社会，前提是大家要加强学习，努力提升好自身，把动态的定岗定员和动态的人岗匹配能够真正结合好。我们大力倡导创建和谐XX，但和谐不代表一团和气，不是你好我好大家都好，不能占着位子不干事、干不成事。我们既是"双向选择"，也是"双向负责"，该公司做的，公司做到位，但该我们员工做的，必须要自己对自己负责。我们在其位就要履其职、尽其责，有胜任的本领，真正能够发挥、施展好才能，能够保证企业良好发展和平稳运行。所以，我们要为优秀的员工提供更好的发展平台，对于平庸的员工能够激发学习上进的积极性，对于躺平的员工要形成淘汰机制，使整个集团不能有"躺平"的土壤。只有这样，我们的人力资源变革才能够真正到位。包括明年我们XX运业，在人力资源变革上，也要和集团保持同步，也得动真的来实的；在推进内部运营提升上，自己也要定好位，并不是每年集团的生产经营计划上定定目标、每年的职代会上表表态，要通过明年的实质性变革，为后续高质量发展积蓄力量。除了人力资源以外，其他方面集团八大平台也要做好对XX的指导，全面下沉，明年XX以人力资源变革为契机，全面推进内部管理提升。

4.增强主动学习提升的意识。现在整个公司，大家干事创业的氛围很好，后续围绕公司的发展定位，重点就是做好我们全员的强身健体和效能落地。每个员工都要结合公司发展和自己定位，必须有所触动、有所觉醒，努力提素能，主动积极补好课、充好电，做到与时俱进地胜任岗位。大家在科学应变、主动求变上，不能形成那种被动，始终保持好我们良好的学习力、行动力、执行力。同时，我们所有车间科室级以上人员，必须学习掌握人力资源专业知识，都要成为人力资源专员，只有这样才能做好人力资源力量的整合，才能推动开展好我们人力资源战略规划、人才发展、招聘管理，以及薪酬绩效等方面的工作，才能像精益生产一样能够更好地做到精准。另外，我们推进人力资源变革，关键还在于我们以一支什么样的内核团队带领着干好各方面工作。现在，XX对我们比较认可，各方面评价比较积极，但我们怎么把这些感觉转化为现实，人家真正信服我们、放心我们。只有这样，我们才能在XX项下获得更多机会。有了机会，员工才会有更多的平台，我们整个人力资源才能真正盘优盘活。为此，我们要借鉴XX的做法，成立XX管理团队研修学院，让车间科室级以上人员在知识、能力、工具、方法上补好课，共同推动好动态的定岗定员和动态的人岗匹配。

5.着力培育引进新生力量和新鲜力量。随着公司的发展，无论是对内加强管理，还是对外进行合作，对人员团队的要求都会越来越高。所以，通过全员盘点，我们要识别出有哪些能够胜任岗位的优秀人才，培育好新生力量。所谓新生力量，就是对着我们内部整体大的生产运行，从基层不断发现人才、选拔人才，能上能下、能进能出，把合适的人员放在合适的位置上，做好人才梯队建设。另一方面，新鲜力量就是要根据对组织架构、角色定位、职能职责进行的梳理，以及结合集团各个板块实际发展需要，着眼于如何找准角色定位，补齐管理弱项，更加胜任本职工作，怎么从外部输入、引进、招聘我们所需要的人才。从明年开始，我们一定先从内部培养新生力量，把优秀的人员选出来，给他们施展的平台。实在找不到合适的人员，就要从外部选聘新鲜力量，从外部选聘人员也要用心考察、量才而用，真正把合适的人员选进来，收入和贡献要成正比。外聘人员也要端正心态，尽快融入XX团队，接受XX文化。最终，确保我们XX这个大团队，不管是立足内部发展需要，还是对外管理服务输出，还是实现新业态、新板块项下，任何时候都有人可用、有人可派，我们员工都是能胜任的，对各方面业务发展形成有力支撑。

6.搭建XX特色强约束、高激励模式。通过在薪酬上这几年的摸索，尤其是2021年我们实行了薪酬套改，从今年一整年的运行来看，我们薪酬体系还存在一定问题。主要是个人绩效考核的精细度和精准度还不够，从结果上也没有拉开差距，不利于调动员工积极性。还有在固浮比上，出现理论与实际脱节的现象，我们原定7：3的固浮比，但在实际执行中，由于30％部分还存在固定和浮动的比例，就导致实际执行的固浮比达到了8：2至9：1之间，不利于发挥约束作用。通过美世的调研诊断，也发现我们还是将绩效管理片面理解为就是发奖金，我们的绩效指标在设定上和评价上还不科学、拉不开差距，序列之间的差异不明显，干得好孬都有保底的绩效系数，有的指标在不好评判的情况下还能够视同完成。所以，通过这一个事，使得大家关注绩效的少了，关注企业整体效益的少了，反正不管怎么样，都有80％多的保底收入。我们的固浮比成了"旱涝保收"了，这是大家心态上的一种变化。试想一下如果公司都没有效益了，我们还应不应该心安理得地拿这80％多的保底收入。所以，明年我们要在坚持强约束、高激励下，对绩效薪酬考核体系做出必要的适应性调整，优化绩效考核方式，确保真正调动起全员工作的主动性、积极性，充分激发企业发展活力。另外，从去年开始，我们明确了三个序列的职业发展通道，在厂部级人员上也做了相应调整，特别在突出技术人员的重要性下重新定义了一些规则。明年，结合美世的人力资源诊断和公司实际情况，在通道上我们要做好进一步规划设计，把大家的发展通道彻底打通。让大家在做好自身定位下，在自己所处的通道上，都感觉有奔头、有希望、有预期。